差序格局下本土组织行为探析

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差序格局下本土组织行为探析

发布日期： 2013-01-09 发布：  

  2012年第10期目录       本期共收录文章20篇

　　摘要：“差序格局”是儒家文化下的特有社会结构，其主要特征是人与人之间以“关系”为纽带；高权力距离；“圈内”高信任，“圈外”低信任；在交往过程中，“亲人”、“熟人”、“生人”差别对待，注重“人情”和“面子”。“差序格局”下本土组织主要表现为：组织的非正式性，员工分为“圈内人”和“圈外人”；组织运行中，采用家长式领导；轻规章、制度，重“面子”、“人情”、“关系”；组织用人、人员考评和晋升中，能力、关系相互作用。管理中要充分利用“关系”的正效应，建立中国式团队，重视“人情”、“面子”在激励中的作用，发挥本土组织行为的最大效用。
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　　关键词：差序格局；人情；面子；组织
　　中图分类号：C936 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2012）10-0066-05
　　Analysis of Chinese Organizational Behaviors under Chaxugeju
　　WANG Jian-bin
　　（Research Center of Management and Philosophy， Renmin University of China， Beijing 100872）
　　Abstract： Chaxugeju is a special social construction under the culture of confucian. Main characters includes the relations of people are tied by guanxi； high power distance； higher trust in inside， lower trust in outside；in the course of association， it is taken different attitudes among one's nearest and dearest ， acquaintances and strangers ， paying attention to renqin and face. Under the culture of Chaxugeju， organization is informal， differentiates the people into two parts， including insides and outsides. In the function of organizations， it is excised the paternalistic leader. mianzi ，renqin and guanxi are paid more attention to ， and rules ，systems are neglected. Ability and guanxiare interaction in employing， assessing， promotion. Taking positive function of guanxi， Chinese groups were built up. Renqin and mianzi should be paid more attention to in encouraging， making Chinese organization most effective.
　　Key words： chaxugeju； renqing； mianzi； organization
　　“直面中国管理实践”①在管理学界已经达成了基本共识，不仅要关注中国管理实践中的具体问题，而且要构建立足于中国文化的管理学话语体系。将西方的组织理论应用于中国管理时，必须将其纳入深厚的中国文化底蕴之下，正如吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）所言：“当人们将某个个体、群体或者社会的标准应用于其他的个体、群体或社会身上时，应该三思而后行。在作出评价和采取行动之前，应该先了解不同社会之间文化差异的性质、产生的根源以及带来的后果”[1]，“差序格局”、“人情”、“面子”等儒家文化下特有的社会结构和运行方式是中国式管理行为的基础，是分析中国组织理论和组织行为的先决条件。
　　1 差序格局及其特征
　　“差序格局”是费孝通先生在1947年所著的《乡土中国》中首先提出，它作为儒家价值观②下形成的社会结构，是中华文化的深层表现。费孝通先生认为：“我们的格局不是一捆捆扎得清楚的柴，而是好像把一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹，每个人都在他社会影响所推出的圈子的中心。被圈子波纹所推及的就发生联系。每一个人在某一时间某一地点所动用的圈子是不相同的。”[2]在差序格局中，每个人以自我（或者家庭）为中心，以血缘或者地缘为纽带，形成了一定的“关系圈”。关系圈的大小依据处于中心的人的影响力、地位，越靠近中心位置，关系越紧密，形成了以“中心”为圆点亲疏有别的“差序格局” （如图1） ，一个个不同的差序格局形成的关系圈相互互动形成中国人生活的关系网。
　　1.1 差序格局的静态结构特征
　　1.1.1 差序格局中的纽带“关系”
　　差序格局是建立在传统儒家“五伦”（君臣①、父子、兄弟、夫妇、朋友）基础上，以个人或者家庭为中心，主要根据“血缘”、“姻缘”、“地缘”等为纽带形成的关系网络。“在中国的关系网络系统中，特殊的文化价值‘五伦’，也就是被所有中国人所认可的、指定的五种‘关系’，它不仅将一个组织中的等级结构区别开来，而且调整个人之间相互的社会规范，这种调整反过来又促进系统稳定。通过‘关系’利用信息在内的资源，在这种情景下，‘关系’帮助个体化困境为机遇。通过累积的积极互动，一个‘关系圈’和另外一个相互连接并且得到扩展，最终形成了一个完好编织的社会网络”[3]。以“血缘”、“姻缘”、“地缘”形成的一个个“差序格局”汇集为复杂的“关系”网络，利用网络中的人与人之间的关系，处理问题、解决问题是儒家文化圈人的基本行为方式。 　　①“五伦”关系中的“君臣”关系在现代中国已经不存在，已经转化为“领导和同事”的关系，仍然是中国社会关系的重要组成部分。
　　②霍夫斯泰德将权力距离指数范围定位0～100分之间，0分代表权力距离低的国家，100分代表权力距离高的国家。中国得分为80分，在所测量的74个国家中处于12～14位。
　　1.1.2 差序格局中的权力距离
　　“权力距离（power distance）”是霍夫斯泰德用于分析文化的一个重要指标。霍夫斯泰德认为：“我们可以把权力距离界定为一个国家的机构和组织中，弱势成员对于权力分配不平等的期待和接纳程度”[1，P49]。霍夫斯泰德将中国归类为高权力距离社会②。从“差序格局”文化的角度看，笔者认为中国权力距离的确如霍夫斯泰德所言属于“高权力距离社会”。但是，还有一个特点是霍夫斯泰德所未言及的，那就是关于中国的权力距离的差序性。中国权力距离呈现的特点是：在差序性中保持整体的高权力距离，整体社会呈现出高权力距离，同时，身份、社会地位相近的个体、群体之间权力距离较低。
　　1.1.3 差序格局中的信任
　　“信任”是人际交往中的一个重要因素，是一种重要的社会资本。弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）将中国归结为“低信任社会”，“华人本身强烈地倾向于只信任与自己有血缘关系的人，而不信任家庭和亲属以外的人。”[4]在中国，信任度的高低是依据在差序格局中位置不同而不同，最信任的关系是建立在“血缘”基础上的“家人”，其次为“亲属”和其他“准亲缘”关系人（包括同学、朋友等），而对于“陌生人”则是高度的不信任。福山所讲的“低信任”正是强调了“陌生人”之间这种不信任关系，不可否认的是在“低信任社会”中 ，“家人”和“熟人”之间信任的存在，尤其是在“家人”之间是高度信任的，中国社会的信任也呈现出由高到低的“差序格局”。
　　1.2 差序格局的动态运行机制
　　1.2.1 差序格局中人际交往准则
　　建立在以“血缘”、“亲缘”、“地缘 ”为基础的差序格局，在相互之间的人际交往中，所采用的基本准则由于“关系”的亲疏远近而有所不同。台湾学者杨国枢将差序格局中的人分为“家人关系”、“熟人关系”和“生人关系”三种类型。建立在“血缘关系”上的近亲属属于“家人关系”，“远亲属”、“朋友”、“同乡”等则属于“熟人关系”，其他没有直接关系、初次交往的则属于“生人关系”。不同类型中，人的交往准则也各不相同。“家人”和“熟人”之间根据亲疏远近采用不同的交往准则，而对“生人”则完全采取利益交换的原则（如表1）。“家人”、“熟人”和“生人”之间的关系也非静止不动的，而是根据交往深度不断变化的。由于差序格局下交往原则不同，找“熟人”就成为人际交往中的一条“不成文”规则。
　　1.2.2 “人情”、“面子”等非正式交往方式
　　“人情”、“面子”是在“差序格局”下中国社会形成的非正式交往方式，是中国社会普遍存在的现象。然而，由于文化的复杂性，要给出明确的界定相当困难。但是，笔者还是采用一些学者的已有理解做出大致阐释。翟学伟把“人情”定义为包含血缘关系和伦理思想而延伸的人际交换行为，它是中国人人际交往的主要方式。[6]人情至少包含以下三个方面的意思：一是人情是建立在“五伦”基础上的人与人之间的纽带；二是人情是“家人”和“熟人”之间的一种非正式的交换行为，在与“陌生人”交往中是不讲“人情的”，人情需要一定的“回报”，这种回报并非立即性的；三是建立在“非正式交换”基础上的“人情”可以通过“物化”、“货币化”外在的形式表现出来，也可以通过“关系”为他人获取一定的资源而实现补偿。
　　“面子”也是“差序格局”下中国人内在的、非正式交往方式。“在中国文化中，‘面子’指的是个人尊严、威信、地位，是服务于在社会关系和等级中维持社会和谐的。对‘面子’丧失的恐惧弥漫在整个中国社会”[7]，彼特·卡登（Peter W.Cardon）从跨文化的视野基本上道出了“面子”的内涵。“面子”体现的是人与人交往中的一种相互尊重的关系，处于差序格局不同位置的人，都要为他人留足“面子”。
　　“人情”、“面子”是差序格局文化下的一种特有的复杂社会现象，很难用一种理论做出解释。“人情”是人与人之间一种“情感性”纽带和“交换”行为的复合体，“面子”体现为人与人交往中的一种复杂性“情感”、人的尊严、相互尊重等。
　　2 差序格局下本土组织行为
　　管理学在我国的发展已经历了30多年的时间，组织理论经历了一个不假思索的“引进来”阶段后，进入了“冷静思考”阶段，管理学者和管理实践家开始反思西方管理理论在本土文化下的适用性， “差序格局”这种儒家特有的文化下的社会结构，为我们理解组织机构、组织行为提供了基础。
　　2.1 差序格局与组织结构
　　2.1.1 正式组织的“非正式性”
　　当代中国的组织大多属于“舶来品”。无论是家族企业还是其他企业，组织在形式上和西方并无差别，都是建立在一定的规章、制度和结构之上。然而，由于受“差序格局”的影响，外在的“正式组织”背后，还有一张建立在“关系”上的潜在的组织结构，整个组织内在地呈现为一种“非正式组织”“非正式组织”是梅奥在美国西部电气公司“霍桑试验”的基础上所提出的，正式组织以“效率”为逻辑，建立在固定的规章、制度之上，而非正式组织以“情感”为逻辑，建立在人际关系的基础上。西方的“非正式组织”仅仅是正式组织内部人与人之间局部形成的。而中国的组织整个都建立在人与人之间的“关系”纽带之上，内在地、整体上呈现为一种“非正式性”。 。霍夫斯泰德用“集体主义社会”这一范畴来阐释这一现象，认为中国属于与“个体主义“相对应的“集体主义社会”，“集体主义社会中总会有一些方法，使得那些没有亲缘关系却同属于一个群体的人们建立起一种类似家庭的关系。”[1，P95]中国的组织整个也呈现出了以“领导者”为中心的“差序格局”，领导与员工之间、员工与员工之间存在着以“关系”为纽带的一种“拟亲缘关系”，不仅保持着工作中“同事”之间的关系，而且在工作之外，存在着“朋友”、“熟人”等多重关系。 　　2.1.2 组织中“圈内人”和“圈外人”
　　“差序格局”中 “权力距离”和“信任关系”不同，使得组织内部分为了“圈内人”和“圈外人”。“圈内人”离权力中心距离较近，得到组织的高度信任；相反，“圈外人”离权力中心距离较远，得到组织的信任程度较低。当然“圈内人”中，也有亲疏远近关系之分。这种“圈内人”和“圈外人”结构形成了中国组织的“非正式结构”，而组织的正式结构则是建立在“等级链”之上的“金字塔”式结构，这与西方组织结构并无差别（如图2）。这种隐藏着的“圈内人”和“圈外人”非正式结构与组织正式结构是同时并行、相互作用的，它构成了组织运行的真正基础，影响着个人在组织中的地位、组织决策的过程以及个人晋升等诸多方面。
　　2.2 差序格局下组织的运行方式
　　2.2.1 组织中的领导行为
　　“差序格局”下，领导模式和行为是基于“领导”和“员工”的“拟亲缘”关系而展开的，被香港学者樊景立与台湾学者郑伯埙称为“家长式领导”。他们认为家长式领导行为是一种强烈的纪律和权威与父亲般的仁慈和德行综合地表达在人格氛围中的领导行为[8]。这种领导方式运用管理家庭成员的方式来管理员工，领导充当家长角色，要求员工对领导具有“父亲般”的忠诚，对组织具有家庭般的爱戴。同时，领导也具有“父亲般”纪律要求和对员工“家庭成员”般的关怀和仁慈。“家长式领导和人格管理十分普遍，在中国企业中，他们像家族首领或者其他父亲形象一样来充当组织领导。”[9]
　　“差序格局”下，领导处于整个组织的中心，在决策过程中起着重要作用。往往以领导个人决策为主，但是与美国式的个人决策不同，也不同于日本的群体决策，领导往往会征求圈内人的意见，在“圈内人”互动过程中达成共识，然后形成决策。“大内以为日本式组织要求集体的意见统一，美国则是个人决策。中国原则上以个人决策为主，但好的领导不会成为独裁者，而会先求得圈内人的共识才最后拍板。更好的是圈内每个成员再透过自己的人脉网，尽可能取得更大多数人的共识。”[10]这种决策方式，很大程度上避免了美国式个人决策的独断性，同时也避免了日本式集体决策的低效性，可以将“科学性”和“高效性”有机结合起来。不过，在“高权力距离”文化下，防止领导个人权力膨胀，导致“独断性”的个人决策是十分必要的。
　　2.2.2 组织中的规章、制度运行
　　在中国组织中，像西方社会一样有一套规范组织运行的规章、制度，然而，中国组织存在着内在的非正式的规则，“圈内人”和“圈外人”差序有别。“圈外人”必须严格执行规章、制度，如果违反规章、制度则严格“控制”，而“圈内人”并非严格照章办事，即使违反也可以通融。霍夫斯泰德用“集体主义”和“个体主义”这两个维度的对比来解释这一社会现象，中国属于集体主义社会，“在个体主义社会中，法律和权利对所有成员一视同仁，不会歧视地对待每一个人。而在集体主义社会中，法律和权力对不同的人群会区别对待，即使不是从理论上这样做，人们也会在依法行事时采取这种方法，并且不认为有过错可言”[1，P109]。事实上，霍夫斯泰德只看到了其中一个方面，没有看到形成集体主义的纽带“关系”，集体主义社会有着复杂的、建立在血缘和亲缘等基础上的“关系”，这种关系的纽带往往在效用上高于组织的规章、制度。“关系”的亲疏远近是判断“圈内人”、“圈外人”的标准，也是规章、制度运行的界限。不过，有时“圈内人”也必须严格遵守规章、制度，其目的主要是为了“严格纪律”，对“圈外人”起到表率作用。
　　2.2.3 组织中的用人机制
　　在差序格局下的组织内部的用人机制，既关注个人的能力，又关注组织中个体与权力中心的“关系”的远近。在用人方面，深深受到“个人能力”和 “与领导关系”两个维度的影响。具体的用人方式如下：
　　如图3所示，组织内部在用人过程中，根据“个人能力”和“ 与领导关系”分为四个区域。A区域为“高关系、低能力”，个人往往在组织中处于“业务辅佐”地位；B区域为“高关系、高能力”，个人往往在组织中处于“业务核心”地位；C区域为“低关系、低能力”，个人往往在组织中处于“边缘地位”，常被忽视，不被任用；D区域为“低关系、高能力”，， 与领导处于低信任关系，个人往往在业务中处于“防范对象”，有时也作为“工具性行为”而被任用。从两个维度来看，“信任度”是影响用人的最重要因素，其次才是个人能力方面的表现。处于“高关系”的“圈内人”，无论能力大小都被高度信任，都能得到任用，体现了“任人唯亲”的标准。相反，“高能力”员工只有是“圈内人”时才可能被重用，“圈外人”往往很难得到信任。
　　2.2.4 组织中个人的评价和晋升
　　彼得·德鲁克和威廉·大内在分析基于日本文化下的个人评价和晋升机制时，认为日本企业建立了缓慢的评价过程，“一直到45岁，他们才依据资历、仅仅依据资历提升和给予报酬。”[11]而且日本在晋升机制中，职衔和实际所负责任往往脱节，没有较高职衔的、年轻的员工承担责任，而资历较深的员工有收入和地位的保证。“一位资历较深的职员拥有部经理衔，而执行实际领导责任并主持业务的人却是一个无职衔、比经理年轻好几岁的人。”[12]中国组织中的评价和晋升机制与日本有很多相似之处，是一个复杂的运行系统。资历、能力和“关系”是影响员工评价和晋升的重要因素，个人的资历是评价和晋升的重要方面，组织依据个人工龄每隔3～5年提供一次晋升机会。但是这并不意味着自动晋升，个人的业绩和能力表现将是衡量能否晋升的客观因素，只有那些为组织做出一定贡献、被认可的员工才允许晋升。除此之外，“关系”在个人晋升中起着很大作用，尤其是个人如果要走上管理岗位，必须能得到领导的信任，同时会“圆通”地处理和员工、同事的关系。
　　2.2.5 “人情”、“面子”非正式运行方式
　　“人情”、“面子”作为特有文化现象，无时不在组织运行中发挥其效用。“人情”是组织成员中的一种情感纽带，领导与员工的关系不像在西方组织中那样是单纯的“工作关系”，而是工作关系和建立在“人情”基础上的私人关系的混合。领导在日常生活中对员工体贴、关照和帮助，员工会基于“人情”予以“回报”，在工作中对领导予以支持并服从其命令。员工之间团队合作关系也是基于个人关系上的一种“人情”体现。组织在运行中维护“面子”是十分重要的，会议上，员工不能公开反对领导方案，甚至提出不同的意见，这样会让领导丧失“面子”。这种现象十分普遍，以至于一个在华外籍管理者写到，“担心丧失‘面子’和破坏关系被引证为中国人不愿意公开、直接地处理问题的原因，否定回答和公开不同意应该避免，因为它将导致其他人尴尬、常常失去面子，在任何相对高权力距离文化中，不赞同老板一般相当困难。由于相同的原因，中国人一般不喜欢在强制之下公开作出承诺。”[13，P66]同样，领导一般也不会当众批评员工，往往采取私下、或者柔性的手段指出员工的错误，这也是基于维护员工“面子”的需要。 　　3 差序格局下本土组织行为的启示
　　早在1971年，管理学大师彼得·德鲁克开始关注日本特有文化对日本管理的影响，在哈佛商业评论上发表了“我们可以从日本管理中学到什么？”，认为日本独特的文化形成了集体决策机制、终身雇佣制度、持续的训练以及教父系统[11]等管理行为，为解决美国问题提供了借鉴。1981年，日裔美籍学者威廉·大内在《Z理论》中谈论了基于日本文化的日本管理与美国管理的区别。我国管理理论经历了“引进来”的一个过程，尚未建立一套基于中国文化视角下的理论，应用西方管理理论、话语体系来解释中国管理经常“水土不服”，这也是管理学界高呼“直面管理实践”的重要原因。“差序格局”为理解中国组织行为提供了一个视角，也为探索中国式管理的话语体系提供了平台。像彼得·德鲁克和威廉·大内一样，立足于中国文化下分析中国组织行为，建立本土组织行为的话语体系和组织理论是直面中国管理实践、解决中国管理问题的先决条件。
　　3.1 发挥差序“关系”的正效应，克服负效应
　　差序格局下的组织行为发生作用内在的机制是建立在“血缘”、“亲缘”基础上的“关系”。无论组织 “圈内”、“圈外”的划分，还是组织规章、制度的运行、组织的用人机制、员工的评价和晋升无不受到“关系”影响，依照“关系”的远近，内外有别。要充分发挥“关系”差序的正效应，利用“圈内人”的“拟亲缘化”的高度信任、对组织的责任意识、奉献精神、不讲回报的特征，将组织功能最大化。同时，利用“圈内人”关系，发展“圈外”关系，营造有利于组织发展的外部环境，实现组织的目标。
　　“负效应”同样源于“关系”纽带，“关系”亲疏远近导致员工在组织中机会和待遇不同。差序格局下只信任“圈内人”，在用人和晋升机制上，过份强调“亲缘关系”，使得“圈外人”有被排斥的感觉。要克服这种基于“关系”的深层文化的负面影响，更加重视“能力”、“对组织的贡献”等“非关系”因素在用人、评价员工和晋升等方面的作用，激励“圈外人”在组织内发挥更大的效能。
　　3.2 立足于关系纽带，建立中国式“团队”
　　高质量的团队是保持组织竞争力的先决条件，团队内部的合作机制有利于组织的良性发展。然而，很多管理者尤其是国内跨文化管理者经常会感觉到在以“关系”为纽带的差序格局下建立团队非常困难。经常听到外籍管理者抱怨道，“团队在中国是不存在的。当地员工根本不懂得如何和别人一起工作。”“在公司中小集团代替了团队，这些小集团或者来源于同一部门，或者毕业于同一大学，或者是同乡。”[13，P72]他们认为有时这些“小集团”是没有任何危害的社会群体，但是如果集团内的人仅仅寻求他们自身的利益而不考虑他们所作所为对公司的危害是非常危险的。笔者认为如果考虑到“差序格局”的影响，这种跨文化的管理冲突是可以克服的。与西方以任务为中心的团队不同，中国式“团队”应建立在“关系”之上。尽管两种“团队”在实现组织目标方面是一致的，然而，用西方式的团队运行模式，必然“水土不服”。中国式“团队”首先必须以“关系”为导向，让基于“血缘”、“地缘”关系的员工建立自身的团队，他们能够更好地展开合作。组建“非关系”团队时，需要在团队成员中培养“拟亲缘”关系，才能保证团队成员之间通力合作，实现组织目标。
　　3.3 正确使用“人情”、“面子”激励员工
　　“人情”、“面子”在组织行为中起着相当重要的作用，管理者对员工的关爱、体贴，员工将基于“人情”给予“回报”。在西方组织中，工作关系和私人关系是完全分开的，对员工的激励主要以物质激励和精神激励为主。在中国组织中要特别重视“情感”激励，“高权力距离”下管理者对员工个人的帮助、关爱和体贴，将转化为员工对组织的奉献精神。管理者与员工、员工与员工之间要相互尊重、留足“面子”，管理者不能当众批评员工，员工也不能当众指责管理者，否则，将丧失“面子”。“面子”是相互的，组织对员工委以重任，是给员工“面子”，而员工完成好任务，则是给领导“面子”，“面子”能够起到很好的情感激励效用。
　　4 结论
　　差序格局是儒家深层文化下中国的社会结构，影响着中国组织结构和组织行为。西方组织理论在中国“貌合而神离”，“直面中国管理实践”必须立足于中国深层文化之上。“差序格局”为分析本土组织行为提供了视角，将组织内在地分为了“圈内人”和“圈外人”，并且差别对待。“家长式”领导是其显著特征，用人机制、评价和晋升上，都受到建立在“关系”基础上的差序格局的影响，“人情”、“面子”在组织激励中起着重要作用。“直面中国管理实践”，要立足于中国文化，因势利导，发挥组织中“关系”的正效应，避免“负效应”，建立“关系”导向的团队，充分利用“人情”、“面子”在组织沟通和激励中的作用，发挥中国式组织行为的最大效用。
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　　（责任编辑：何 彬）

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