个体激励与团队激励的选择决策模式

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个体激励与团队激励的选择决策模式’
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（ 贵州大学

刘江花

陈加洲
贵阳

管理学院， 贵州

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［ 摘要］ 个体激励和团队激励是两种不同的激励方法， 团队包括个体， 但团队又不等于个体的简单叠加， 它们之间既有紧 密联系， 又各自有差异。本文对影响个体激励和团队激励的因素进行分析， 并提出个体激励和团队激励的 选 择 决 策 模 式。 ［ 关键词］ 个体激励； 团队激励； 决策模式 ［ 中图分类号］ &*+$ ［ 文献标识码］ , ［ 文章编号］ "))$-""(+ （ *))( ） )$-))*)-)$ 将员工从群体中分离出来，从而针对所有的员 工 个 体设计激励方案。 （ 二） 团队激励的含义 团队激励的思想最早出现 是 在 "#$% 年 ， 是 由 约 瑟夫 ? ? 斯坎伦针对团体激励提出的薪酬计划。斯坎 & 伦计划的核心是建议以计划和生产委员会为主 体 寻 求节省劳动成本的方法和手段。不对提出建议 的 个 人付给报酬， 整个计划的首要原则是以团体为目标。 强调的是协作与合作而不是竞争，任何一个人 的 建 议都能使大家得到好处。在整个工厂或整个公 司 范 （ 一） 个体激励的含义 美国学者斯蒂芬 ? ? 罗宾斯认为： “ 激励是通过 ! 高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以 能够满足个体的某些需要为前提条件。 ” 这说明， 激
［ "］

在知识经济时代， 随环境的变化， 企业将面 对 越 来越多的不确定因素，一方面企业将更多地依靠团 队的力量去完成大部分工作； 另一方面， 企业中个体 的创造性和能动性也是企业创新发展的源泉，个体 创造性的发挥和团队成员之间的合作要依靠企业的 激励机制去调动，因而对个体激励和团队激励的研 究成为人们关注的话题。

一、个体激励和团队激励的含义

围内付给报酬，鼓励工会和管理当局进行协作 以 降 低成本和分享利润。从斯坎伦计划的思想可以看出， 团队激励是以团体整体作为对象来进行激励的 一 种 激励方式， 目的是通过合作来实现组织的目标。 随着社会生产力和科学技术的飞 速 发 展 ， 任 务 的复杂性增加， 社会分工越来越细， 组织目标的实现 单纯依靠个体的力量往往难以完成，需要依靠 他 人 的协作， 共同来实现。同时， 企业业务流程越来越复 杂， 单项任务内容相互依赖且无法分解， 使得确认每 个员工的努力程度变得越来越困难，一个人的 绩 效 不仅反映他或她自己努力的结果，而且反映其 他 人 努力的结果。 个体激励和团队激励作为两种激 励 方 式 存 在 互 补性。个体激励有利于竞争， 有利于个体创造性的发 挥；团队激励有利于合作，当需要解决复杂的 问 题

励必须首先满足个体的某些需要； 第二， 当个体的某 些需要得到满足以后， 将会形成组织内的共同意愿， 实现组织目标。个体激励是针对员工个体行为的激 励。从这个角度来讲， 个体激励就是指在企业制度的 指导下，根据个体的不同需要，运用相应的激励方 法， 来满足其需要， 从而最大限度地激发其积极性、 主动性， 以实现组织的目标。 因此，组织及其管理者必须了解每个 员 工 的 现 实需求，，并针对这些需求的特点采取不同的激励方 式， 以实现激励效果的最优化。个体激励的概念将有 助于提醒管理者在激励过程中首先在自己的头脑里

国家自然科学基金课题（ 资助， 本文受到华中科技大学管理学院胡蓓教授指导。 ’ 基金项目： .)+.").) ）

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时，能从团队的共同努力中萃取出高于个人智力的 团队智力。仅有个体激励，会压抑大多数人的积极 性， 特别是当组织的运行以团队运作为基础时， 个体 再优秀，没有团队合作终是独木难支。仅有团队激 励， 又会使特别优秀者丧气， 而一个组织的关键性工 作总是由特别优秀者完成的， 这类人工作无热情， 组 织的业绩可想而知。所以， 要能把握好个体激励与团 队激励的平衡， 既能让优秀人才脱颖而出， 又能带来 全体员工工作热忱的普遍高涨。

$" 交互式工作
交互式工作是指个体工作的实现 是 建 立 在 对 方 工作实现的基础之上的， 任何一方的工作不能实现， 另一方的工作也无法实现。交互式工作方式的 相 互 关系比联合式和顺序式都要紧密，工作之间相 互 影 响、 相互作用。如， 一个产品研发团队， 在产品研制阶 段集中了所有团队成员的创意和思路，大家相 互 交 流， 将自己的观点与对方的观点相结合， 最终形成一 个个方案和成果，这种过程很难将个体的劳动 相 互 分离开来。 这三种工作方式的实现是依据团队任务而定 的， 团队任务所需的合作越多， 越要建立交互式工作 关系， 从而团队成员工作之间的关联度也越高。 “ 任务的关联度和团队激励强度之间存在一种 正相关的关系， 即成员工作之间的关联程度越高， 团 队激励方式所带来的强度也越大； 关联度越低， 团队
［ #］ 激励效果越差。 ” 因为当任务之间关联度低时， 采用

二、选择个体激励和团队激励的影响因素
（ 一）任务之间的关联度 在团队工作中每个成员不仅作为工作 者 的 身 份 进入团队， 另外还负担有团队成员的角色。对此， 梅 雷迪思 ? 贝尔宾区分了员工在团队中的两种角色， 其 一是职能角色， “ 是指一个员工的岗位技术要求， 以 及岗位所需的经验和知识要求” 。其二是团队角色， “ 团队角色描述的是一种行为方式， 其特点是， 当一 个人为团队的进步而努力时，他的行为与其他人相 关联” 。职能角色强调工作的分工， 而团队角色强调 工作的合作与互补，这两种角色都对团队工作的关 联性产生影响。 从职能角色看，团队成员工作之间的 关 联 度 高 低以联合式、 顺序式和交互式三种方式体现出来。

团队激励方案，个人的努力与回报之间的关系 将 会 非常小，以至于个人的努力同总产出之间不会 有 很 明显的关系。个人收入可能随总产出平行变动， 但这 并不能证明是由于团队激励而使员工更加努力 。 员 工会觉得， 不管工作努力不努力， 他们的收入都是非 常接近的。而在任务关联度低， 个体努力与回报之间 有明显关系时，个体激励将会有助于提高员工 的 积 极性， 因此， 个体激励与工作关联度是成负相关关系 的。 （ 二） 企业文化中个体主义与集体主义思想 企业文化代表的是企业的期望、 价值观 和 理 念 ， 是在企业这个环境中员工的“ 共同的心理程序 ” 。从 企业的角度来选择个体激励和团队激励方式在 很 大 程度上会受到企业文化中个体主义思想和集体 主 义 思想的影响。 以个体主义为主导思想的组织，强调规范、 原 则、 制度， 以科学确定的制度规范为组织协作行为的 基本约束机制， 主要依靠外在于个人的、 科学合理的 理性权威实行管理，把工作看作是一系列可由 个 人 独立完成的任务或履行的职责， 少数领导工作， 下辖 一部分管理工作， 再下辖大量由个人承担的工作， 突 出个体的作用， 强调个体的责任、 个体工作业绩和个 体奖励。虽然在工作中也寻求他人的帮助， 但工作的 主体是个人，因此在激励方式上也是以个体激 励 为 主， 这种组织中团队的作用更强调减少组织层级， 降 低成本， 更加快速灵活的面对客户。 以集体主义为主导思想的组织， 强 调 团 队 合 作

!" 联合式工作
联合式工作是指团队个体间的工作相对独立， 但他们共同的产品将对团队做出贡献。例如， 要五个 人解决十个问题，先让每人各自选择自己最能胜任 的两个问题去独自完成，然后再把五个人的结果凑 起来，这样的总体效果就远比五个人都独自完成十 个题的效果好得多。每个人都集中精力， 发挥特长， 对团队的共同目标做出了最大贡献。对于这种团队 工作， 由于个体之间工作的相对独立， 采取个体激励 的方式能充分发挥个体力量， 从而达到整体最优。

#" 顺序式工作
顺序式工作是指一个人工作的实现必 须 建 立 在 另一个人工作实现的基础上，这种工作的联系是单 向的。顺序式工作方式类似于体育比赛中的接力赛 小组。只有当上一个人跑完他所在的那一段赛程后， 下一个人才能接下去完成另一段，彼此之间通过过 程的延续进行合作，并且前一个人的工作结果会直 接影响到下一个人的努力程度。这种工作方式在依 据流程进行工作的项目团队中比较多见。

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精神， 重视集体智慧， 集体力量， 这类组织组建团队 的目的在于发挥个体的优势互补作用来应对外界的 变化。特别是组织在完成那些复杂程度高，风险性 大， 需要创新、 需要集体决策的任务时， 更需要与他 人共同努力， 一起克服困难。在这种集体主义导向下 团队成员的合作意识强， 合作的可能性也大。

己的工作负责， 工作成果可分性强； 此时， 企业文化 又是一种个体主义导向，这种情况之下对个体 进 行 激励有助于个体发挥其创造性和能动性，从而 为 整 个组织做出最大贡献。

)& 任务关联程度低，团队中个体的工作相对独
立， 工作绩效容易划分， 且团队是处于一种集体主义 导向文化中， 这时可以采取以个体激励为主， 团队激 励为辅的手段将两者结合起来， 突出个体贡献， 同时 不忘奖励团队。 在实际工作中采用哪种激励方式 除 了 受 到 任 务 的关联度和企业文化这两个比较明显的因素的 影 响 外， 还有其他一些因素， 如劳动者的素质和能力、 企 业发展阶段等。对于那些具有不同素质和能力 的 劳 动者， 自我意识强弱也不同， 在工作中对他们的激励 方式也应有所不同。而在企业的不同发展阶段， 个体 激励和团队激励所起到的作用也不尽相同因此， 对 个体激励和团队激励的运用一定要结合各种情 况 进 行综合考虑， 以达到最好的激励效果。 ! ［ 参考文献］ ［ ? 罗宾斯 & 组织行为学［ 中国 % ］斯蒂芬 *］ & 北京： 人民大学出版社， %++,& ［ 蒋 纯 红&对 工 作 团 队 的 薪 酬 制 度 的 ’］ 董 庆 蓉 ， 改革［ -］ & 电子科技大学学报 . 社科版 / ， ’000.)/ ： )%&

三、 个体激励和团队激励的选择决策模式
通过对任务关联性和企业文化中个体 主 义 和 集 体主义思想的分析，可以建立个体激励和团队激励 的选择模式。 在这种文化 %& 团队处于集体主义导向文化之下， 中团队成员合作意识强， 愿意共同承担责任和风险， 整体利益位于个体利益之上， 并且任务关联度高， 彼 此之间需要通力协作来完成任务，在这种情况下采 用团队激励方式有利于个体之间的合作与协调。 团队处于一种个体主义导 ’& 任务的关联程度高， 向的文化之下，这时的激励方式采取个体激励和团 队激励相结合， 且以团队激励为主， 个体激励为辅。 目前，在销售团队中鼓励销售人员进行合作运用这 种个体激励与团队激励结合的例子较多。 即个体所要完成的任 (& 任务之间的关联程度低， 务是一种独创性的， 可替代性低的工作， 他人的协助 与否对其工作的完成影响不大。同时， 个体只需对自 （ 上接第 (0 页） 工程保险、 财务费用等） 、 预备费和固定资产投资方 向调节税。它的确定必须是分步进行， 逐步深入的。 从投资估算、 设计概算到施工图预算、 工程结算和竣 工决算， 是一级控制一级的关系， 加之合同履约情况 的不确性， 使得工程变更不可避免。因而我们必须重 视工程变更， 加强变更价款的管理。 要加强工程项目的管理工作需要在设 计 质 量 上 严格把关， 大力推行设计监理制度， 尽可能降低设计 变更的数量； 在项目发包阶段， 要由有编制资格的造 价中介单位编制工程量清单， 减少工程的计算偏差， 减少因业主提供的工程量清单与施工图纸不符造成 的工程价款的变更； 在施工合同履行阶段， 加强合同 管理工作，按照国家公布的施工合同示范方文本进 行合同管理工作， 在有条件的地区和部门， 也可以采 管理合同 。 总 之 用国际通用的 !"#"$ 条款签订合同， 要全方位加强管理， 尽量减少工程价款的变更， 将造 价的变动控制在最小的范围内。

五、 工程变更价款管理的实质就是索赔管理
工程变更价款管理的实质就是索赔的管理， 它 不能仅仅理解为施工单位在原施工合同承包价 的 基 础上增减合同价款，而是包括施工单位的索赔 和 业 主的反索赔。费用、工期和质量三者之间是相 互 联 系， 相互制约的。任何一方的变化都将影响其他两方 面。因而我们的管理必须在技术的层面上和法 律 的 层面上都要给予足够的重视。建设单位在认真 履 行 施工合同的基础上， 要明确自身的权利， 在科学的研 究、 计算、 协商的基础上， 在明确发布工程变更指令 后将要承担的财务义务后， 再慎重决定工程变更。同 时要在“ 重合同、 守信用” ， 在满足承包商合理合法的 工程价款变更要求的同时， 积极进行反索赔工作， 尽 可能减少不必要的费用增加，控制工程总造价 在 计 划投资的范围内。 !

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