中法管理者在权力来源使用上的文化差异

发布时间：2017-03-21 10:13

  本文关键词：中法管理者在权力来源使用上的文化差异，由笔耕文化传播整理发布。

【摘要】：随着全球化进程的加快,跨文化管理日益受到学术界和商界的关注。为了提高管理的效率,文化被用来阐释各种管理行为,尤其是领导行为。 中法全面战略伙伴关系的建立必将使两国商业人士之间的接触日益频繁。为了更好地促进双方的合作,从跨文化的角度对中法企业管理者的领导行为进行对比研究是十分必要的。由于权力是管理者们进行领导活动的基础,所以对权力来源使用的对比尤为重要。 本文以霍夫斯泰德的文化维度和弗瑞屈、雷文(French Raven)的权力来源分类为基础理论框架,旨在揭示中法管理者在权力来源使用上的差异,并探寻这些差异背后的文化原因。本文从权力来源使用角度分析了家乐福中国和广州标致汽车公司跨文化领导的成败案例,并且在八家中法公司的四十七名管理者间进行了问卷调研,对中法管理者的权力来源使用差异进行了定量分析。 案例分析表明,两大公司的中法管理者在合作中对对方的文化认知程度存在巨大差异,而这种差异导致他们在领导过程中使用不同的权力来源,最终致使两家公司在华经营命运迥异。 调研所得的数据表明,领导目标不同的管理者在企业日常经营管理和制定战略决策时,面对员工愿意水平的差异,会使用不同的权力来源。而所有这些权力来源使用上的差异主要是由深层文化原因导致的。 本文还发现,就领导的实效性而言,无论中国管理者还是法国管理者,在权力来源的使用上都还有改进的余地。因此,本文向中法管理者提供了一些有效使用权力来源的参考意见。
【关键词】：跨文化管理 领导 权力来源
【学位授予单位】：对外经济贸易大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2005
【分类号】：C931
【目录】：

• Chapter 1 Introduction9-13
• 1.1 The Subject and the Purpose of the Study9-10
• 1.2 The Possible Significance of the Study10-11
• 1.3 Organization of the Study11-13
• Chapter 2 Literature Review13-22
• 2.1 Culture13-19
• 2.1.1 National Culture13-15
• 2.1.2 Organizational Culture15-17
• 2.1.3 The Relationship between National Culture and Organizational Culture17-19
• 2.2 Power Sources19-20
• 2.2.1 Power Defined19
• 2.2.2 Power Sources19-20
• 2.3 Cultures and Managers' Use of Power Sources20-22
• Chapter 3 Chinese and French Cultures and their Impacts on Leadership22-37
• 3.1 Chinese Culture22-26
• 3.1.1 Chinese National Culture22-26
• 3.1.2 Chinese Organizational Culture26
• 3.2 French Culture26-29
• 3.2.1 French National Culture26-29
• 3.2.2 French Organizational Culture29
• 3.3 Case Analysis29-37
• 3.3.1 Cross-cultural Leadership in Guangzhou Peugeot30-34
• 3.3.1.1 Background30-31
• 3.3.1.2 Problems in Guangzhou Peugeot's Cross Cultural Leadership31-34
• 3.3.2 Cross-cultural Leadership in Carrefour34-36
• 3.3.2.1 Background34
• 3.3.2.2 Carrefour's Success in Cross-cultural Leadership34-36
• 3.3.3 Discussion36-37
• Chapter 4 Methodology37-43
• 4.1 Settings and Samples37-38
• 4.2 Nature of the Questionnaire38-43
• 4.2.1 Power Uses in Different Situations38-39
• 4.2.2 Power Uses and Leadership Orientation39-40
• 4.2.3 Power Uses and Employees' Readiness Level40-41
• 4.2.4 Power Uses and Leadership Effectiveness41-43
• Chapter 5 Results and Discussion43-67
• 5.1 Similarities and Differences in French and Chinese Organizational Cultures43-44
• 5.2 Discussion44-47
• 5.3 Differences in the Frequency Rate of Using Various Power Sources47-52
• 5.4 Discussion52-57
• 5.5 Differences in French and Chinese Managers' Situational Use of Power Sources57-60
• 5.6 Discussion60-64
• 5.7 Discussion on French and Chinese Managers' Leadership Effectiveness64-67
• Chapter 6 Conclusions and Recommendations for French and Chinese Managers67-73
• 6.1 Conclusions67
• 6.2 Limitations67-68
• 6.3 Recommendations for French and Chinese Managers68-71
• 6.3.1 Respecting and Tolerating Cultural Differences68-69
• 6.3.2 Enhancing Intercultural Awareness69-70
• 6.3.3 Improving Use of Power Sources According to Culture70-71
• 6.4 Recommendations for Future Studies71-73
• Appendix 1 Power Sources Survey73-76
• Appendix 2 Key Differences between Small and Large Power DistanceSocieties76-77
• Appendix 3 Key Differences between Collectivist and Individualist Societies77-78
• Appendix 4 Key Differences between Week and Strong Uncertainty Avoidance Societies78-79
• Bibliographies79-80

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