基于OODA的政企专线建设项目风险管理研究

发布时间：2020-03-28 10:27

【摘要】：近年以来,电信行业在满足日益增长的社会需求同时,行业竞争日趋激烈。同日趋饱和的个人市场相比,政企客户市场更具发展潜力,而政企专线建设项目正是这块蛋糕中最具诱惑力的部分。由于行业竞争与内外部诸多因素的叠加,使得政企专线建设项目难度越来越高,政企客户对运营商则提出了更高的要求。不久前,Standish Group进行调研,结果如下:24%的项目半途而废或提交的成果不能使用;44%的项目仅仅实现了一部分预定目标,而且超期、超预算;仅有32%的项目按照规定如期完成。——Standish Group《The Standish Group CHAOS Report》。建设项目风险控制不力,延期、超支频频发生,重大事故屡见不鲜。我国电信行业项目管理体系建设起步较晚,理论和人才均有所不足。与国外先进水平相比,在项目管理理念、经验及管理方法方面仍然显得不足,存在不小的差距。在实际工作中,公司政企专线建设项目管理的运行管理效率低下,尚未形成一整套的规范化、科学化项目管理理念和体系,使用的项目管理工具呈现碎片化且较为单一,项目风险管理模式滞后。本文引入OODA循环理论,来定义政企专线建设项目风险管理过程的四个不同阶段的表现特性与动态关联性,包括风险控制的OODA循环理论、不同干系人的行为特征、以及不同循环阶段和主体之间的相互影响等,使得项目风险管理在不同循环阶段的脉络表现得更为清晰。OODA循环理论有助于对项目风险管理过程不同阶段的判断与正确运用,对项目风险控制更具针对性,有助于进一步加强政企专线建设项目风险管理。本文从系统思考与整体视角理论的角度,把项目风险管理视作一个完整的系统,进行全方位的管理,提出:构建新型项目风险管理体制;编制《项目风险管理手册》,方便员工按照标准规范对照防控与预警措施执行;建立问责、跟踪评价等机制;推进信息化建设。从系统思考与整体视角的角度,全方位推进项目风险管理建设,确保不留死角,执行到位,解决中看不中用,与实际不贴肉的顽疾。通过对政企专线建设项目风险管理课题研究,进一步帮助我们看清问题,找准症结,提出解决问题方法。以构建行业特色的管控模式为契机,走项目风险管理一体化道路,全面加强公司项目风险管理环境建设,继续推进信息系统应用能力建设,强化项目风险管理有效执行与日常监管,在项目风险管理执行效率与效果、监督检查等方面有所突破,为公司可持续发展保驾护航。
【图文】：

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6图 2-1 政企专线业务的定义和分类Fig.2-1 Definition and classification of group dedicated line2.2 组织机构政企专线业务涉及的部门及单位有：业务部门、计划发展部门、工程建设部门、信息系统部门、各属地分公司、客户服务中心、网络部门及下属网络中心等。按照部门分工，分别制定相应的部门职责，参与政企专线业务项目建设。

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上海交通大学工程硕士学位论文第二章政企专线业务概述2.3 政企专线业务开通流程2.3.1 开通流程简述为了提高工作效率，实现政企专线建设项目前后端信息无缝连接，公司组织业务部门、工程建设部门、信息系统部门、网络部门及下属网络中心等后端支撑部门，针对政企专线建设项目进行流程穿越，将前台人员和后台人员使用的系统进行流程对接，有效整合了公司资源。客户经理在前台系统提交预受理查勘和正式开通申请，后台人员进行传输建设、资源调度和配置，在客户端施工和联调完成后，开通工单信息返回前台系统，，该政企专线便可开通进入计费阶段。在政企专线建设整个流程实施过程中的每个关键阶段和环节，系统设有预警或超时提醒短信推送，系统记录操作时限等相关信息，便于上级部门进行流程督办、工作检查、指标考核等工作。如下图所示：
【学位授予单位】：上海交通大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2018
【分类号】：F272.3

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