关于集团化企业组织管控模式(2)

　　(四)环境不确定性的调节作用以往的研究把环境不确定性界定为环境稳定一不稳定，简单一复杂的程度。后续的研究通常按三个维度对环境不确定性进行测评，主要包括动态性或动荡性(亦即稳定一不稳定)、同质一异质性(亦即复杂性和集中与分散的状况)、敌对性(亦即包容性以及慷慨性)。

　　在不稳定条件下，组织环境剧烈转换，竞争也愈加激烈。动态性或动荡性刻画了在产品和服务技术方面变化与创新的速度，以及客户需求的不确定性或不可预见性。处于不稳定环境中的公司面临频繁的、不可预见的变局。由于对任务结果的不可预见性，环境动态性使管理计划与控制变得非常困难。当环境充满不确定性时，企业难以确保资源的可利用性，如稀缺的生产原材料和财务资源等，反映的情境特征是组织资源跟不上快速变化的外部条件。根据资源依赖理论，资源贡献能增强母公司的控制能力，同时也使子公司在资源利用的过程中提升自身的谈判能力，但是，环境越不确定，对资源的争夺和竞争越剧烈。子公司为了生存与发展，对母公司的资源依赖程度较高，然而，资源利用中存在的机会主义和败德行为却难以监测，集团下属子公司往往会为这种机会主义行为藉以托词。尽管资产型和知识型资源能在一定程度上确保结果的可度量性和行为的可观察性，但在环境动态而复杂的情况下，获得资源的子公司做出的一些冒险性的行为或活动所造成的后果是难以预料的。可以得到下述假设：

　　假设4a：环境越不确定，任务的非惯例化程度与集权化管控和社会化管控的正相关性越强。

　　假设4b：环境越不确定，任务的相互依存性程度与集权化管控和社会化管控的正相关性越强。

　　假设4c：环境越不确定，资产型资源贡献与集权化管控和社会化管控的正相关性越强。

　　假设4d：环境越不确定，知识型资源贡献与集权化管控和社会化管控的正相关性越强。

　　二、管控模式与绩效的关系关于绩效测度的研究表明，正式与非正式管控模式的集成整合促进了集团整体目标的实现。

　　管理控制体系的界定应涵盖自由与约束、权力与责任、至上而下的管理与至下而上的创造性，以及实验与效率的内在平衡。在不确定的商业环境中，管控体系的实施对于集团成员企业的成长与发展至关重要，但是，由于成员企业在目标、经验与社会背景等方面各有差异，因此，要实施有效管控对于任何集团企业都是一件非常困难的事。当市场失灵时，官僚制管控与市场交易要更有效_1 ；但是，当绩效评估的模糊性比市场失灵带来的后果更严重时，实施官僚制管控会变得非常困难，在这种情况下，社会化管控强调共同的价值观和信仰，而官僚制则强调公司的依附性并致力于达成母子公司目标的一致性。尽管集团化企业需要统一目标，即母子公司都必须尽力使集团的收益最大化，但由于成员企业对集团的贡献不同，企业集团的一个重要特征在于绩效评估的高度模糊性，正因为如此，社会化管控成为企业集团管控体系中的重要机制。对母公司而言，社会化管控是规范子公司行为最廉价的治理机制，而从子公司的角度来看，文化导向的社会化管控则会为集团整体收益而使得它们与上层的合作机会最大，也使基层的机会主义行为最小。可以得出下述假设：

　　假设5a：集权化管控机制的实施会导致母公司对子公司的绩效结果很满意。

　　假设5b：正规化管控机制的实施会导致母公司对子公司的绩效结果很满意。

　　假设5c：社会化管控机制的实施会导致母公司对子公司的绩效结果很满意。

　　(一)母子公司冲突的调节作用在母子公司间冲突程度较小的情况下，母公司采用控制机制可以使得子公司能够感受到母公司的支持和关注，进而有助于增强子公司对母公司的信任。其次，由于控制机制的目的在于提供有效的评估、及时的沟通与嘉奖，从而提高子公司的工作绩效，这能培养并增强子公司对母公司的信任，尽管过程控制制约了子公司的自主性与自控能力发展，但它也从母公司发出了关心和支持等正面信号。结果控制使母公司留给子公司大量的自主性和独立性去完成它们的工作，但由于结果常常受到环境和公司内部其他因素的影响，因此，结果控制将大量的绩效风险转移给子公司，这样就很可能降低母子公司之间信任关系的建立。

　　当母子公司间目标冲突程度较大的情况下，如果集团企业实施正式控制机制，将使得现有的目标冲突更糟糕，也使母子公司关系更为恶化，而难以与下属子公司开展合作。与正式管控机制相反，社会化控制主要依靠标准来影响子公司的行为，其管控的有效性来自共享目标、价值观和标准的形式，笔耕论文，通过软措施来诱导成员企业表现出合乎预期的行为。但是，当母子公司间存在较强的人际冲突的情况下，子公司会产生误解，认为非正式管控机制实际上是为了实施更彻底的控制。可以得到下述假设：

　　假设5d：当目标冲突越大，集权化和正规化管控机制的实施导致母公司对子公司的绩效越不满意。但实施非正式管控(或社会化管控)机制会使母公司对子公司的绩效较为满意。

　　假设5e：当人际冲突越大，非正式管控(或社会化管控)机制的实施导致母公司对子公司的绩效越不满意。但实施集权化和正规化管控机制会使母公司对子公司的绩效较为满意。

　　(二)组织能力的调节机制组织能力对于管控一绩效关系的促进作用来自于从这种能力中衍生出来的谈判能力和子公司获取的社会资本，集团企业中母公司的组织能力会使管控对其子公司绩效结果的影响得到强化。

　　社会资本由三个部分组成，责任与信任、信息渠道以及标准与有效的支持，非正式管控通过社会资本发挥作用，成为一种有效的治理机制，有助于企业集团中各成员单位快速成长并取得满意的绩效结果。反过来，社会资本通过非正式管控，替代了外部资本市场并减少成员企业的机会主义行为，不仅降低了集团基层工作的成本，也削减了企业运作的风险，同时，非正式管控通过建立合作与信任的标准，也增加了集团高层为成员企业从事价值创造活动所建立的社会资本带来的收益。可以得到下述假设：

　　假设5f：母公司的组织能力越强，增强(1)集权化管控机制，(2)正规化管控机制，(3)社会化管控机制会导致母公司对子公司的绩效更满意。

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