职能背景、团队冲突与企业创新
发布时间：2021-04-08 13:49
基于双元冲突的视角构建理论模型,聚焦于高管团队冲突过程,动态分析了CEO特征整合情境下的高管团队职能背景多样性对企业创新绩效的影响机理。以2009年至2016年沪深A股上市公司为样本,运用泊松回归模型实证研究高管团队职能背景多样性对企业创新绩效的影响以及CEO能力、权力和关系三个维度特征所发挥的情境作用。研究结果表明:在企业创新过程中,高管团队职能背景多样性引起的情感冲突相比于认知冲突发挥更为主导性的作用,对企业创新绩效具有破坏作用;CEO职能背景丰富性和CEO与高管团队成员共同经历减弱了高管团队职能背景多样性对企业创新绩效的破坏效应;CEO权力增强了这种破坏效应。基于双元冲突视角聚焦冲突过程动态剖析高管团队职能背景多样性对企业创新绩效的影响机理突破了原有研究静态的分析框架,有助于打开"团队多样性—企业经营后果"的"黑匣子",同时对企业有效提升创新绩效具有一定指导意义。
【文章来源】：科学学研究. 2020,38(02)北大核心CSSCICSCD
【文章页数】：16 页
【部分图文】：
COE特征整合下情境下的高管图全队职能背景对企业创新绩效的影响理论框架
企业创新指的是产生并实施新的想法或行为,包括新的产品、服务、过程、技术或者组织结构以及管理体系[12]。企业创新的决策过程可以分为两个阶段:创新决策和创新实施[13]。在创新决策阶段,高管团队要对企业所面临的动态情境加以分析并对机会进行识别,团队成员基于自己所掌握的知识、技能和经验为企业提供创新构想、方向和模式。而在创新实施阶段,高管团队成员要相互配合以保证新技术的开发、新服务的提供、组织结构的调整等创新决策的顺利实施。高管团队职能背景多样性导致的认知冲突在创新阶段有助于激发成员之间不同视角、知识和经验的碰撞与沟通,这有助于扩大创新决策的可选集,并有效提高创新决策的效率和质量。在创新实施阶段,认知冲突则可以通过聚合团队成员多维度的信息处理模式和多元化的背景经验,找到创新实施的有效路径,并在实施过程中依据内外部情境灵活调整方案,从而提高企业创新的成功率。相反,职能背景多样性所引发的情感冲突会在创新决策过程中阻碍团队成员的知识、技能和经验的有效整合,抑制团队成员沟通的积极性,从而损害企业创新决策过程。在创新实施过程中,情感冲突则可能将任务过程中的冲突转化为个人恩怨破坏团队配合。企业创新本身面临着高风险和不确定性的挑战,并可能引发组织结构的调整。这可能触犯既得利益群体、破坏组织原有的均衡状态[14]。而高管职能背景多样性所引发的情感冲突会加剧企业创新实施过程中可能产生的矛盾,破坏团队成员合作的积极性,对企业创新形成巨大的消极作用。综上所述,基于IPO模型双元冲突的视角,本研究构建高管团队职能背景多样性对企业创新绩效的影响机理模型如图1所示。从以上理论模型可以看出,高管团队职能背景多样性对企业创新绩效产生怎样的影响主要在于团队冲突过程。从双元冲突视角来看,认知冲突和情感冲突在创新决策和实施的过程中对创新绩效产生了互斥作用,所以创新绩效取决于哪种冲突发挥更占优势的显著效应。本研究认为,在企业创新决策和实施的高管团队冲突过程中,情感冲突相比认知冲突对企业创新绩效产生更为显著的效应。首先,依据创新的概念,创新的核心在于产生与以往不同、与竞争者具有差异的想法和行为。高管团队成员作为决策主体依据其以往职能背景所形成的知识、技能、经验和能力提出观点和方案,而这些观点和方案可能由于陈旧过时、创新不足难以形成对企业创新有效的认知冲突。其次,创新具有极大的复杂性、不确定性和风险,这在一定程度上抑制了决策主体自由表达观点、提出方案的积极性。Kahneman等指出,在面对巨大不确定性的情况下,决策主体自身难以提出明确观点的同时,还会对他人提出的观点加以质疑、存在偏见[15]。这不仅会抑制高管团队在创新决策和实施过程中形成有效的认知冲突,而且还会因为团队成员对彼此观点的质疑和不满激发情感冲突。最后,语境文化通过沟通模式影响了双元冲突的形成过程。在低语境文化(英美国家)中,语言沟通的主要目标是清晰明确地表达观点和思想,强调以具体和详细的方式表达意思。而高语境文化(中国、日韩等亚洲国家)强调的是依赖交流中微妙的、非语言的暗示来表达观点和思想,同时顾全面子、维护团队和谐[16]。所以在低语境文化中,团队成员遇到观点冲突、意见相左的情况,往往可以做到“对事不对人”,通过激烈探讨和争论达成一致观点而同时不影响成员之间的私人关系。但是在中国这种高语境文化背景下,团队成员遇到观点冲突、意见相左的情况往往选择委婉表达、私下沟通甚至是放弃发表意见,这会抑制在创新过程中形成认知冲突,不利于团队成员通过“创造性摩擦”推动企业创新。但与此同时,团队成员心中未被充分表达的意见并没有消失而是转化成不满、怨恨或敌意,这会加强情感冲突从而构成“破坏性摩擦”,进而阻碍企业创新。基于以上分析,本研究认为,在中国管理情境下,高管团队职能背景多样性对企业创新绩效存在显著的负效应。
【参考文献】：
期刊论文
[1]CEO如何促进高管团队的行为整合——基于结构化理论的解释[J]. 成瑾,白海青,刘丹. 管理世界. 2017(02)
[2]基于IPO模型的团队多样性-冲突-绩效权变模型的元分析[J]. 刘咏梅,车小玲,卫旭华. 心理科学. 2014(02)
本文编号：3125672
【文章来源】：科学学研究. 2020,38(02)北大核心CSSCICSCD
【文章页数】：16 页
【部分图文】：
COE特征整合下情境下的高管图全队职能背景对企业创新绩效的影响理论框架
企业创新指的是产生并实施新的想法或行为,包括新的产品、服务、过程、技术或者组织结构以及管理体系[12]。企业创新的决策过程可以分为两个阶段:创新决策和创新实施[13]。在创新决策阶段,高管团队要对企业所面临的动态情境加以分析并对机会进行识别,团队成员基于自己所掌握的知识、技能和经验为企业提供创新构想、方向和模式。而在创新实施阶段,高管团队成员要相互配合以保证新技术的开发、新服务的提供、组织结构的调整等创新决策的顺利实施。高管团队职能背景多样性导致的认知冲突在创新阶段有助于激发成员之间不同视角、知识和经验的碰撞与沟通,这有助于扩大创新决策的可选集,并有效提高创新决策的效率和质量。在创新实施阶段,认知冲突则可以通过聚合团队成员多维度的信息处理模式和多元化的背景经验,找到创新实施的有效路径,并在实施过程中依据内外部情境灵活调整方案,从而提高企业创新的成功率。相反,职能背景多样性所引发的情感冲突会在创新决策过程中阻碍团队成员的知识、技能和经验的有效整合,抑制团队成员沟通的积极性,从而损害企业创新决策过程。在创新实施过程中,情感冲突则可能将任务过程中的冲突转化为个人恩怨破坏团队配合。企业创新本身面临着高风险和不确定性的挑战,并可能引发组织结构的调整。这可能触犯既得利益群体、破坏组织原有的均衡状态[14]。而高管职能背景多样性所引发的情感冲突会加剧企业创新实施过程中可能产生的矛盾,破坏团队成员合作的积极性,对企业创新形成巨大的消极作用。综上所述,基于IPO模型双元冲突的视角,本研究构建高管团队职能背景多样性对企业创新绩效的影响机理模型如图1所示。从以上理论模型可以看出,高管团队职能背景多样性对企业创新绩效产生怎样的影响主要在于团队冲突过程。从双元冲突视角来看,认知冲突和情感冲突在创新决策和实施的过程中对创新绩效产生了互斥作用,所以创新绩效取决于哪种冲突发挥更占优势的显著效应。本研究认为,在企业创新决策和实施的高管团队冲突过程中,情感冲突相比认知冲突对企业创新绩效产生更为显著的效应。首先,依据创新的概念,创新的核心在于产生与以往不同、与竞争者具有差异的想法和行为。高管团队成员作为决策主体依据其以往职能背景所形成的知识、技能、经验和能力提出观点和方案,而这些观点和方案可能由于陈旧过时、创新不足难以形成对企业创新有效的认知冲突。其次,创新具有极大的复杂性、不确定性和风险,这在一定程度上抑制了决策主体自由表达观点、提出方案的积极性。Kahneman等指出,在面对巨大不确定性的情况下,决策主体自身难以提出明确观点的同时,还会对他人提出的观点加以质疑、存在偏见[15]。这不仅会抑制高管团队在创新决策和实施过程中形成有效的认知冲突,而且还会因为团队成员对彼此观点的质疑和不满激发情感冲突。最后,语境文化通过沟通模式影响了双元冲突的形成过程。在低语境文化(英美国家)中,语言沟通的主要目标是清晰明确地表达观点和思想,强调以具体和详细的方式表达意思。而高语境文化(中国、日韩等亚洲国家)强调的是依赖交流中微妙的、非语言的暗示来表达观点和思想,同时顾全面子、维护团队和谐[16]。所以在低语境文化中,团队成员遇到观点冲突、意见相左的情况,往往可以做到“对事不对人”,通过激烈探讨和争论达成一致观点而同时不影响成员之间的私人关系。但是在中国这种高语境文化背景下,团队成员遇到观点冲突、意见相左的情况往往选择委婉表达、私下沟通甚至是放弃发表意见,这会抑制在创新过程中形成认知冲突,不利于团队成员通过“创造性摩擦”推动企业创新。但与此同时,团队成员心中未被充分表达的意见并没有消失而是转化成不满、怨恨或敌意,这会加强情感冲突从而构成“破坏性摩擦”,进而阻碍企业创新。基于以上分析,本研究认为,在中国管理情境下,高管团队职能背景多样性对企业创新绩效存在显著的负效应。
【参考文献】：
期刊论文
[1]CEO如何促进高管团队的行为整合——基于结构化理论的解释[J]. 成瑾,白海青,刘丹. 管理世界. 2017(02)
[2]基于IPO模型的团队多样性-冲突-绩效权变模型的元分析[J]. 刘咏梅,车小玲,卫旭华. 心理科学. 2014(02)
本文编号：3125672
本文链接：https://www.wllwen.com/jingjilunwen/jinrongzhengquanlunwen/3125672.html
