中国经过改革开放30年的快速发展,进入市场经济后,早已步入了超大规模的建设时期。然而,不少建设单位在施工过程中由于缺乏成本控制和监测意识,一部分项目进度提前了,一部分项目延迟了,这其中存在了工程质量或工期等各种潜在隐患。因此,施工企业的管理者在工程项目管理中应该更加关注成本控制的重要性。 目前国内企业的成本管理常常流于形式,其主要表现为一方面,企业重视过去现象分析而忽略防范于未然的必要性。另一方面,企业过于重视成本总量的监控,擅长单因素分析,却对关键成本要素的综合监控工作不到位,从而使企业各成本要素间的关联关系被人为地割裂,造成企业成本监控和生产监控仍然存在脱节的现象。成本产生于生产,生产消耗了成本,这决定了生产分析应首要从成本管理中发现问题、查找原因,对生产过程中存在的低效乃至无效工作量在事前予以充分关注,防患于未然。 然而,现有的成本理论研究在为危机预警研究做出的贡献的同时也存在一些不足：(1)危机征兆分析方法得出的结论往往是一些描述性的语言,概念模糊不清,借鉴意义不大。(2)现有成本预警理论分析较少提及预警目标线和警戒线的确定。然而警戒线的确立问题在成本预警的理论和实践运作之中均显得非常重要。(3)成本预警分析多是在原有数据基础上添加新的变量,这对新变量的有关数据提出了更高的要求,将大大降低绩效评价的准确性。(4)危机预警指标的选择不能灵敏、准确地反映企业的危机征兆,或者指标体系的计算比较繁琐,难以及时实施。 作为对现有成本预警研究的改进,作者考虑引进关键路径,从定性与定量结合的角度系统规划工程项目成本预警系统。结合成本预警与关键路径法,本文亟待研究三个问题：一是,项目成本管理者如何结合关键路径构建全面系统的施工单位成本预警体系。二是,管理者在日常预警中如何把握预警的标准以及合理的波动范围。三是,当在施工过程中发现成本控制超出预警可接受范围时,管理者如何根据施工生产及成本控制的关键路径展开层层成本分析,达到预警和调控成本的目的。 作者为体现引用关键路径进行成本预警分析的价值,选择进行实地性案例研究,而本文选择的案例则为ZTEJ股份有限公司(以下简称ZTEJ)于2008年10月所承接的CG项目。选择此项目的原因在于首先,ZTEJ在施工领域具有不可置疑的示范代表性。ZTEJ成立于1950年,是国家工程施工总承包一级企业,大型铁路综合一级施工企业,在此类施工项目中,ZTEJ均具有丰富的成本数据资料和较为完整的成本控制流程,适合成本预警系统的研究。第二,公司重视成本预警控制。ZTEJ的高层员工同时拥有成本控制的思想理念,积极配合我们项目组的前期调研和后期回访工作,有利于我们后续研究工作的展开。第三,作者选择CG项目是因为此项目是此项研究的最佳调研样本。这是因为一方面,ZTEJ在2008年所承接的CG项具有工程量大,工期紧张的特点,施工过程需要实时监督,合理控制,因此更加强调了成本预警控制的重要性。另一方面,我们已经与ZTEJ建立了联系,可到施工现场实地参观考察,了解施工流程和发现施工过程中成本管理的现状,并与项目部工作人员进行直接的沟通交流,获得完整的数据。 为研究案例,作者在ZTEJ的CG项目部进行了为期一个月的访谈调研和学习,面对10位主要领导进行了细致采访,对访谈进行全程录音后,研究者及助手将录音逐字转化为书面文本。按照时间顺序将声音信号变为文字信号,并在文本中标注相关信息,以便检索和核对。每个访谈的时间长度大约为90-120分钟,最长的访谈时间为2小时29分,转录时间大概是访谈记录时间的两倍,即：两人搭档的最长转录时间为时5小时；转录为文本的文字总字数为187901字,其中字数最多的为24449字。 在访谈和实地调研过程中,作者系统分析ZTEJ的成本控制组织安排,发现该项目的成本控制中存在着四个主要问题,首先,数据搜集的难度问题。一方面,数据搜集的来源受到业主提供的限制,另一方面,项目部的日常核算虽是细化到月份,却仍会存在编制误差,尤其是在赶工时期,一天的数据上报延误,在报表上会显示出几百万的差额。其次,公司内部成本控制方法的不统一问题。各子公司对项目部进行成本控制经验并没有在不同子公司的项目部中进行广泛推广,因而形成各成本控制中心成本控制经验水平参差不齐。再次,成本控制指标的合理性问题。ZTEJ的施工项目仍应用的仍是单一化和绝对化指标,指标数量偏少,且简单汇总类指标偏多,因此在建立监管体系中的指标环节会出现很大疑虑。最后,成本变动预警线设定的合理性问题。施工项目中很少存在成本预警警戒线的运用。相关概念仅在部分项目部中运用于对作业队的施工合同约定之中。但此预警警戒线存在着标准不一,依赖经验,推广性不强的缺点。 结合以ZTEJ为代表的施工企业所存在的以上四项主要问题,作者系统地进行了关键路径下工程项目成本预警系统的设计,并依次考虑了施工企业成本预警系统的设置架构、关键路径设计、警戒线和警戒指标的建立程序。 作者通过对ZTEJ工程CG项目的6个项目部和一个材料厂的施工成本相关数据进行综合分析,构建了进行工程项目成本预警控制的关键路径,并通过对ZTEJ的28个已完工铁路项目的历史数据进行统计分析,构建成本预警控制的关键指标图示模型,最后将关键路径的多期数据放在模型中进行模拟动态验证,总结CG项目应有的成本预警时机和成本控制措施。 综合以上研究设计,论文分为几个部分：第一部分为分析所研究问题的提出背景及研究意义；第二部分为综述施工项目成本预警控制发展现状及其不足,考虑引入关键路径的必要性。对关键路径的文献做出了系统综述,分析本文的改进运用之处。第三部分为选择ZTEJ中CG项目进行研究的原因,并对整个项目的成本控制和预警状态做了全面调研,从中分析现状和不足之处。第四部分为作者根据案例项目成本预警系统的特点,思考构建大型施工项目的成本预警体系构架。第五部分为根据具体施工项目CG项目进行成本预警试行进行验证。第六部分为全文的总结和展望。 项目的预警控制机制是整个项目管理科学中一项极具重要性的成本管理内容,但是现有的项目管理资源对这一部分项目管理的内容、原理和方法的研究仍然十分欠缺。本文尽量弥补了以前研究学者的不足,尝试在关键路径下结合挣值研究工程项目成本预警系统,并对实际案例进行研究,具有一定的借鉴意义,希望能够达到以下研究创新。 在理论方面,本文预期贡献体现于(1)通过大量详细的文献综述归纳近期的国内研究成果,以及国外具有一定代表性的最新研究内容。对预警系统的产生,预警系统在工程项目中运用的不足,预警研究引入关键路径的重要性等几个方面都做了系统的阐述,为应用挣值管理方法进行关键路径下的成本预警提供了充实的研究基础。(2)现有的预警机制构建多数局限于企业对外部风险的监测,然而对施工项目成本预警机制的研究却相对缺乏,研究框架也十分简略,因此本文所设计的成本预警系统将是对成本预警机制总结与发展的一项重要理论创新。 在应用方面,本文期待的贡献在于(1)结合现有的研究成果和ZTEJ企业状况,系统阐述关键路径下成本预警的实施流程,并提出操作时应注意事项。(2)通过对一项工程项目进行实证分析,详细阐述怎样将挣值管理方法在关键路径上发挥作用,进行工程项目成本预警,从中体现成本预警体系存在的重要性和对项目成本费用监管的可行性。(3)结合企业自身发展特性利用彩虹图建立预警机制,并设立警戒标准线。填补此项理论发展的不足。 传统的成本预警法所涉及的挣值法,并非基于关键路径,而本文建立的关键路径挣值分析法可以在一定程度上改善传统挣值法的缺陷。同时,可以进一步完善预警机制,对施工过程实现更精确的控制,这无疑是个巨大的进步,但是本文也存在一些遗憾。 (1)运用本文所建造的预警模型进行施工成本预警,在工程量比较大的时候,会给企业添加巨大的工作量,所以该方案虽然能够形成完整的运用体系并产生相对准确的预警结果,但在实际运用中仍会面临工作量巨大的实施压力,同时该种预警体制涉及庞大的数据处理,如何将该方案软件化将是接下来最重要的工作。 (2)预警指标和预警线的构建是此项领域发展的一大缺陷,因为二者缺乏充实的理论研究基础,通常难以确定。本文尝试从企业自身特点出发进行构建挣值预警指标和经验警戒区域,但仍缺乏强有力的理论支持,建议可以从多角度进行预警指标和警戒线的构建。
【学位单位】：西南财经大学
【学位级别】：硕士
【学位年份】：2011
【中图分类】：F285
【部分图文】：
图3.1ZTEJ成本控制平台依据图示，ZTEJ股份公司在中标之后，对铁路项目基本是按一个是在总公司下设立了经理部，在现场对项目部进行管理，其业主和项目部之间进行协调，并对项目部进行资金和主要材料进管;第二条管理路线是总公司管理各个子公司，子公司也在对其业项目部进行监控、管理。经过进一步调研细化，作者得知总公司是项目责任成本管理层。负责构建责任成本管理体系和相关信息平台;制定责任成本度;检查指导和监督各单位开展责任成本管理工作。子公司是项目责任成本管理的控制管理层。根据本办法规定，本单位责任成本管理制度;检查指导和监督各项目经理部开展责工作;编制并下达项目管理策划书，核定项目定员编制;编制、项目责任成本预算，核定项目的应上交收益;签订项目管理目标织实施过程控制成本核算和分析绩效考核和兑现奖惩
图4.1成本预警系统设计4.2工程项目成本控制关键路径设计以上对工程项目成本预警系统的设计，仅属于框架性的理论研究，接下来，为进行实践性研究就需要将关键路径引入其中。而设计工程项目的成本控制系统的关键路径，首先应从约束理论进行深化。约束理论(TheoryofEonstrain:S，ToE)是于20世纪80年代中期，由以色列物理学家戈德拉特在他的最优生产技术基础上创立和发展起来的。最优化生产技术是管理理念和规则所组成的理论体系，最初被翻译为“对制造企业进行管理，解决瓶颈的方法”。关键链技术植根于约束理论。关键路径认为在项目实施过程中，资源的利用效率是出于非均衡状态的。然而，项目进度只是受到一部分资源的影响，而不是受到所有资源的影响。我们称前者为瓶颈资源(或者叫关键资源)，称
4.工程项目成本预警系统设计误导致瓶颈资源处于滞后状态，造成整个项目的延误。4.2.1建立项目工作分解结构和组织分解结构工作分解结构(WBS)确定了项目的总范围，并将各项工作进行有调理地划分。它把项目划分为较小且易于管理的工作小组，是对项目所有需要完成的工作和工作量进行界定。为达到合理的识别和区分出项目工作内容的目的，工作分解结构每下降一层，就意味着对项目工作更详尽的说明，直到成为一个个工作包。WBS分解应当合理适度，要分解到一个人或一个组织在合理范围内可以达到的程度。
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本文编号：
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