中央商贸企业如何加快转型升级

夏江  中国中化股份有限公司

摘要：伴随着经济环境的变化，商贸流通企业承担的经济功能和社会责任也随之发生变化，从宏观上看，这要求商贸流通企业的产业结构和产业功能不断进步；从微观上看，则要求商贸流通企业转型升级，尤其对于占据着主力军地位和龙头位置的商贸流通央企，在“十二五”期间如何认识转型升级的紧迫性，如何把握企业转型边界和方式，如何利用好企业现有竞争优势资源，如何培育核心竞争能力，如何建立创新高效的运行机制，是商贸流通央企实现转型升级的关键。

关键词：商贸流通央企 转型升级 边界 资源 能力、机制

“十一五”期间，中央商贸流通企业由2005年底的34家整合重组减少到2010年底的20家，布局已集中在粮食、化工、金属矿产、机械、医药等与国计民生戚戚相关的领域，在行业内具有明显的市场竞争力和影响力。与此同时，跨国公司正组织全球资源加速争食中国市场，国内企业通过纵向一体化完善产业链，横向一体化涉足多业务领域，竞争实力大为增强。中央商贸流通企业如何通过加快转型升级，在激烈的市场竞争环境中基业长青，保持持续发展的活力，是当前急需破解的课题。

一、商贸企业的固有短板和与企业发展面临的新形势决定了企业必须加快战略转型

近年来，中央商贸企业在规模发展和主业经营上取得显著成绩，但整体看来，当前中央商贸企业仍存在抗风险能力较弱、机制体制改革缓慢、竞争能力相对较弱等短板。从外部形势来看，欧美等发达国家开始转变过度消费模式，这将在相当长时期内拉低我国外需，出口导向型的经济发展模式难以为继；主要经济体贸易保护主义加剧，陆续出台各种贸易限制措施和保护措施；一些发达国家提出重振制造业，加大出口，形成了全球资源价格快带上涨，劳动力成本趋于上升，中国的低成本出口优势正在减弱。

总体而言，当今世界正在发生深刻变化，我国商贸流通业已经进入只有加快战略转型，转变发展方式才能实现可持续发展的关键时期。战略机遇十分宝贵，时不我待，稍纵即逝。我们必须主动适应环境变化，推动企业转型升级，打造核心竞争能力。

二、把握企业转型边界和方式，是转型升级成功的前提

在“十二五”时期，战略转型的实质是企业超越原有的单纯依靠贸易发展的经营模式，介入产业链上中下游的各个环节或从事多元化经营，实质上是实业化战略转型。

（一）企业转型的方式及存在问题

目前，中央商贸流通企业实业化战略转型大致按两种思路进行：一种是以原有商贸流通所在行业为主线，沿着产业链纵向进行产业链延伸，控制产业上游资源、介入关键生产环节、拓展商贸服务功能，进而打造完整产业链，形成产品导向的全产业链经营态势。另一种是通过兼并重组涉足多个领域，形成了相关或非相关的横向一体化，充分利用外部资源快速形成多元化经营格局。

两种企业转型方式，虽然各有优点，但也存在共同的问题。一是增加企业的资金负担，二是对企业的管理带来挑战，三是转型的边界和转型方式的选择对企业经营者提出了更高的要求。

（二）正确界定转型边界，探索适当转型方式，是保持企业转型稳步推进的前提

首先，必须界定企业转型边界。一些企业在产业转型方向的选择上存在两种倾向，一是进入领域过宽，甚至出现了机会导向型的盲目现象，未能立足于企业原有的竞争优势和经营资源，在所涉及的新领域，既不能打造差异化优势，又难于与行业内原有企业进行基于规模和成本的竞争。纯粹为了产业化而产业化，不能形成有竞争力和可持续的企业运营模式。二是固守于原有经营领域，既不敢延伸产业链，也不敢涉足多元化业务。两种倾向均不可取，企业要从长远着眼，结合外部环境和内部能力，经过仔细研究，慎重决策纵向延伸和横向扩展的边界，并根据边界制订分阶段的目标和实施手段。具体界定边界时要注意以下两个方面：第一，必须重视转型业务之间的关联性，企业在进入新业务时特别要注意发挥企业原有的核心能力和优势，并且确保新进入的行业处于产业周期的上升阶段。第二，要考虑本企业是否有能力管理日益复杂的组织机构和业务类型。资本运作、并购重组可以快速带来规模增长，但企业管理水平的提高，推动企业由外延式增长转变为内涵式有机增长才能确保企业实现可持续发展。

其次，要探索适合本企业转型的方式。企业转型进行产业化，可以采取直接投资的方式进入，也可以采取参股或控股的方式进入，还可以采取联盟的方式进入。具体采用哪种方式，要根据资金平衡、管理幅度等不同情况来综合评定。

三、利用好企业现有竞争优势资源，是企业实现跨越式发展的基础

在企业转型过程中，如何利用传统贸易优势是应该首先考虑的问题，日韩综合商社在发展初期，都是以贸易起家，在发挥传统贸易优势的基础上，进入实业化领域，同时强化金融、保险、货运、法律等贸易端的综合服务，提供综合性、高附加值的贸易物流服务。

我国的中央商贸企业目前所处的经济环境与上世纪70年代日本综合商社的环境条件有类似。因此，在转型过程中，可以更多的借鉴日韩综合商社发展过程中的经验和特点。一方面，要充分发挥商贸流通在引导生产、消费和经济运行的先导性和龙头作用；另一方面，在实际开展产业转型时，可以借鉴日韩商社的一些成功经验，实现传统贸易业务与新进入领域业务的紧密结合。例如：在业务模式上更关注核心主业，围绕主业进行价值链的纵向延伸，通过控制自然资源获得有利地位；通过地域扩张，以现有贸易网络资源为基础，实现商业资源的整合和共享；通过综合商业服务带动国内重点工业的发展和升级；最终通过对支柱产业的培育，加强与同类商贸流通企业的重组调整，发展大型企业集团。

四、培育核心竞争能力是保持企业持续发展的灵魂

尽管一些企业通过兼并重组等方式基本完成了转型升级的战略布局，但要从“形似”发展到“神似”，即真正基于产业链和价值链的高效运营，培育核心竞争能力是关键。

（一）商贸企业面临的市场竞争态势发生了很大变化

进入后金融危机时代，市场竞争无论从内涵、范围还是方式上都发生了重大变化，主要体现在以下几个方面：一是产品竞争向“产品+服务”的集成服务竞争转变。二是内外贸企业独立运营向内外贸一体化运营转变。三是企业间的竞争逐渐扩展到基于产业链甚至是产业集群的竞争。

（二）培育核心竞争能力是企业持续发展的灵魂

面对竞争环境的变化，商贸企业必须通过实施“突破关键环节”战略，重点突破研发、设计、销售、品牌培育、技术服务、供应链管理等制约产业化结构优化升级的关键环节，形成核心竞争能力。具体来讲，重点培育三方面的核心能力，一是培养在产业价值链两端的市场服务和技术开发这两个环节的能力，产品生产和制造中间环节可选择通过贴牌和外包的方式实现，，特别是在国家执行“营改增”税制改革后，这种专业生产外包的现象预计还会加剧；二是要培养驾驭国际国内两个市场的能力，通过信息、客户、资源等优势实现一体化运作；三是加强对品牌的运作能力，提高产品附加值。

五、建立创新高效的运行机制是企业做大做强的保障

企业通过战略转型实现从贸易向产业化的转变，除了要界定好企业转型边界，利用好现有优势，培育核心竞争力以外，还要建立集中高效的运作平台，减少内耗和与外部协调成本，提高运营效率。可以考虑在集团层面建立一个管理平台，集中管理品牌、金融、信息、技术、人力资源等带有共性的工作，各业务单元只需要在管理平台的支持下负责具体业务的运作，这种“平台+业务单元”的运作方式很好解决了企业实业化战略转型所带来的管理难度和管理费用增加、管理效率降低等相关问题。

参考文献

向，2011

（32）

企业经济，2006（1）

引用：本文已由现代商业杂志出版,转载请注明来源.现代商业

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