基于标杆管理的北京市鲜活农产品配送主体研究

唐明玉      北京交通大学

摘要：通过对北京市鲜活农产品的配送情况进行调研，发现实际问题。根据标杆管理的思想，设立配送环节优化改进的最高标准，分别参考广东里水果批、江苏苏果超市提出了批发市场向批发配送中心转型、大型连锁超市自营配送的模式，并且根据北京市的实际情况，提出了整合小型配送中心进行共同配送的模式。

1.前言

随着经济的发展，人民生活水平不断提高，北京市居民对生鲜农产品的需求不断增加。北京市内的生鲜品供给大多依靠外埠输入，生鲜品通过各种途径进入北京市之后，从一级批发市场到零售终端的城市配送过程成为了保证生鲜品供给的重要环节。北京城区的不断发展与扩张使得城区内的大型生鲜品配送中心逐渐外移，而众多配送车辆的往返又造成了五环内交通流量的激增，在一定程度上导致市内交通拥堵，使得配送效率低下；货车通行限制等政策的实施，使鲜活农产品在北京市内的配送面临越来越多的困难。

本文采用标杆管理的方法探讨未来北京市内承担起物流配送服务的经营主体，探索出一种多模式并存、多点用力、共同支撑北京市生鲜品供给的配送模式。

2.理论依据

2.1研究现状

何忠伟等（2010）认为目前北京鲜活农产品物流配送业以自营配送模式为主、其他模式并存，鉴于目前大型连锁超市的配送中心已成规模，提出了以“超市”及“社区配送店”为核心的配送链流程。

郭彦玎等（2010）提出在一定条件下，中小型物流企业进行共同配送，可以使资源、信息在他们之间共享，做到高效的服务，满足越来越个性化的顾客需求，增强个体在市场竞争中的竞争力，获得更大的市场份额，降低经济风险。

王燕和魏国辰（2009）指出农副产品批发市场的快速发展，使其成为开展农产品物流的重要节点。北京市通过在对现有大型农产品批发市场进行改造升级及新建，已经出现了一些规模和影响较大、功能齐全、现代化程度较高的批发市场。农副产品批发市场将在解决生鲜农产品的城市配送问题的过程中发挥重要作用。

2.2研究方法

本文采用供应链运作参考模型中标杆管理的方法对北京市鲜活农产品的配送主体进行研究。通过与国内一些城市中较为先进的配送模式进行比较分析，探讨北京市承担未来生鲜农产品配送的经营主体。

3.北京市生鲜农产品配送的主体

3.1批发市场职能转型

城市的扩张使得中心城区的土地价格逐年上涨，批发市场向城市外部迁移已经成为必然趋势。近年来，随着“农改超”的推行，农贸市场被生鲜超市替代，作为农贸市场的唯一供应商，批发市场将逐渐失去存在的必要性，进而迁移到城市外围（A）。

尽管如此，批发市场迁移到城市外围仍需要做出的牺牲，因此，批发市场若积极承担起生鲜超市的配送任务、弥补农贸市场数量减少的情况，将使其有机会继续在城市中心生存（B）。而传统的批发市场想要在生鲜超市的服务竞争中取得优势，就必须转变目前的经营模式，在职能上向批发配送中心转变，其实质是配送网络中的物流中心（C）。

当上述三种方式均难以产生效果时，城市中的批发市场将会逐渐消失，被城市外围功能更强大的批发市场所取代（D）。

我国广东省的里水果批通过打造物流信息平台，完成了由传统批发市场向新型批发配送中心的完美转型。由于其信息平台的辐射作用，使里水果批具备了供应链上核心企业所应有的功能，为其日后的全面发展奠定了基础。

里水果批给我们的另一个启示是：批发市场可以与生产基地建立战略联盟，通过对生产基地提供投资或技术支持使之成为具有强大竞争力的水果生产基地，使生产者按产业化、市场化、公司化一体的运作模式进行规模化生产，一方面可以降低采购成本，另一方面也在一定程度上加快农超对接或农批对接的进程。

我国的连锁超市从上个世纪末开始涉足生鲜农产品的经营。由于城镇化速度加快、居民的收入水平提高、食品质量安全逐渐受到重视，消费者越来倾向于在连锁超市购买生鲜农产品。

尽管如此，连锁超市在激烈的市场竞争中也面临着巨大的价格压力，连锁超市被迫向供应链上游寻找更加直接的供应商，在最大程度上降低采购成本。根据发达国家的经验，很多连锁超市在选定合适的供应商之后，选择建立大型的配送中心，自行组织生鲜农产品的配送工作，通过发挥规模效益来获取竞争优势。

连锁超市自建的配送中心是沟通上下环节的重要节点，因此配送中心的运营情况决定了这种模式的成功与否，而配送中心的运营成败又取决于信息平台的支持。

配送中心的信息系统联通了超市和生产者，使其交易更加透明、可视，信息的充分交流也使得超市和生产者之间更易形成互动、友好的合作伙伴关系；同时，该信息系统可以保证信息流通的畅通，向生产者传达来自市场的真实信息，帮助生产者了解市场、掌握市场动态，信不仅如此，大型连锁超市的销售网络对生产者具有很强的吸引力，超市通过大批量采购可以得到价格折扣，生产者借助超市的销售网络可以打开生鲜农产品销售渠道，解决“卖菜难”的问题。因此，超市和生产这之间可以结成利益共同体，保持长期的合作。

江苏的苏果超市集团是这种模式的典型代表。苏果超市有限公司是一家集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业，依靠其强大的物流软硬件条件，自建大型物流配送中心，成为行业的标杆企业。

苏果超市实行集中采购，依靠自己的配送中心，将采购的生鲜品统一配送给连锁店铺。集中采购的方式保证了生鲜农产品的低价、质量与品种统一，降低了采购成本；统一配送则可以实现运输资源的优化配置，合理设定运输路线，降低物流成本。根据集中库存理论，集中各分店的需求，可以降低需求的波动性，通过减少安全库存，从而降低各分店中生鲜农产品的库存水平，提高生鲜农产品的流通效率。

通过对新发地、岳各庄、锦绣大地等多家农产品批发市场进行调研，我们发现：目前在批发市场周围有很多零散的配送公司，这些配送公司主要承担的是完成批发市场到消费者或者零售终端的配送。这些公司存在着规模小、服务对象少且单一的特点，依靠手机+邮件的模式进行业务活动，其配送运输工具比较落后，形成了经营效率低下、配送成本高的先天缺陷。随着城市内生鲜农产品配送的利润空间不断压缩，配送公司如果固守原有模式，很有可能在愈发激烈的竞争中遭到淘汰。

目前，第三方物流在北京市生鲜农产品供应链中的作用有两种：第一是批发市场到销售终端，现在主要由批发市场周围的一些小型的配送公司承担，他们的特点是数量多、规模小、运输不规范；第二是针对北京近郊（河北、天津）农产品的直销式运输，通过第三方物流直接将产地的蔬菜送到销售终端，即建立直销零售店。

就目前来看北京这两种模式发展比较落后，我们认为很重要的一个原因是农产品第三方物流目前没有找到自己的战略定位。农产品供应链是一条对专业化要求比较高的供应链，小型配送公司还没有能力进行专业化的配送以达到降低损耗的目的。目前，小型配送公司可以通过下面两个方面发展：

（1）以实现共同配送为目标，与其他配送公司合作；

（2）发展成为功能健全的第三方物流，直接连接农产品产地以及销售终端，并提供增值。

结合北京的现状来看，我们认为零散的第三方物流进行资源整合建立合作体系，发挥规模经济的效益、提高企业资源利用效率，实现公司之间的资源共享，成为新的利益共同体。配送企业的资源整合也伴随着业务的整合与重新分配。建立合作体系前，原有配送公司的服务对象分散；形成合作体之后，整个服务对象增加且分布扩大，如果配送公司还按原有的服务区域进行划分就会出现服务区域的重叠和合作体整体成本的增加。从合作体整体利益最大化的角度看，，公司间服务区域的重新划分成为必然。配送公司的业务分配问题将在后续的研究中继续进行。

参考文献

[1]何忠伟,桂琳,刘芳.北京生鲜农产品物流配送业的发展趋势与质量安全[J].北京社会科学,2010(4)：43-47

[2]郭彦玎,杨倩兰,肖玉明.中小型物流企业建立共同配送合作条件的博弈分析[J].中国集体经济,2010(10)：102-103

[3]孙秋高.生鲜加工配送中心生鲜产品供应链中的核心作用研究[J].商场现代化,2006(3)：53-55

[4]王燕,魏国辰.北京特色农产品物流配送现状与发展趋势分析[J].中国集体经,2009(1)：112-113

[5]Supply-Chain Council.Supply-Chain OperationsReference-model[M]. America：Supply-Chain Council ,2008

[6] 刘芳,王琛,何忠伟.北京水果蔬菜流通渠道及消费模式研究[J].北京社会科学,2011(3)：30-34

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