浅谈企业的供应链战略

王戬    苏州大学东吴商学院

摘要： 在激烈的市场竞争中，全球已经达成共识，即“企业之间的竞争就是供应链之间的竞争”因此，供应链管理已经成我现代企业管理中最重要的一个环节之一。本文针对企业中的供应链管理做简要分析，力求在完善企业的供应链管理方面提供参考。

关键词：企业；供应链；管理；战略

一 前言

随着市场全球化、加工制造全球化以及高度发达的物流，企业所面临的竞争日益激烈。为了求得生存、发展及确立竞争优势，企业国际化已是大势所趋，无法实现国际化的企业将最终将被全球化的市场无情地淘汰。随着制造技术的不断更新换代、先进管理理念及方试的不断应用，各企业都在不遗余力地降低着内部的制造成本，以获得更具优势的竞争价格和更大的利润空间。为了更进一步地降低成本、增加利润、增强竞争力，企业在大力降低内部制程成本的同时，也开始关注企业外部的合作伙伴。越来越多的企业意识到即使充分利用企业内部的任何资源，也无法达到客户对“高性价比”的不断追求。因此，许多企业为了在激烈的市场竞争中长久立于不败之地，开始将目光投向整条供应链的整合。企业要想保持其竞争优势，必须整合企业内部以及外部其它企业之间的关系，建立一个从原材料供应商至最终用户之间的高效网络。于是，供应商、制造商、分销商、零售商、加盟商等等基于其共同的利益，开始出现合作与联盟的趋势。“供应链”这个名词也越来越多地被提及到。企业开始注重对整个物流活动的全过程的管理，也就是从整个供应链而不是单个企业自身的角度出发来管理，这其中包括原材料的采购、产品的制造、分销及零售的整个过程。在这种背景下，供应链作为增加企业竞争力的途径，，已经被广泛认可，企业与企业之间的竞争也逐渐转变成供应链与供应链之间的竞争。因此，企业要想在竞争激烈的全球化市场上求得生存和发展甚至保持竞争优势，就必须进行有效的供应链管理。

二 供应链管理的意义

一个公司采用供应链管理的最终目的有三个意义：

（一）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）

（二）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）

（三）企业整体"流程品质"最优化 (错误成本去除， 异常事件消弭)

通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：

供应商与制造商之间的战略合作关系

（1）对于制造商/买主

降低成本（降低合同成本）、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。

（2）对于供应商/卖主

保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。

（3）对于双方

改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。

三 供应链管理的意义

管理本身并没有高下之分，只有在特定的环境中是否更适合企业的发展。供应链管理也是如此。国内外对于供应链管理的理论很多，诸如全球化供应链、敏捷化供应链、绿色化供应链、柔性化供应链、集成化供应链、虚拟企业化供应链等等。其中以Vickery为代表的柔性化供应链得到了国内外专家的广泛推崇，并在实际应用中得到了验证。无论是敏捷化供应链又或是柔性化供应链，都偏重于对供应链管理的具体操作层面而言，对于整个供应链大的战略层面的考虑比较少。提到企业的供应链战略，就自然不可避免地谈到企业的战略管理。一个企业如何选择和制定其供应链战略，归根结底是要与其整个企业的战略相一致。

四 供应链战略的选择与制定

    一个企业到底要选择什么样的供应链战略？在供应链管理中，对供应商采用何种战略？对客户采用何种战略？这个问题一直是困扰很多企业的难题。因为方向一量选择错误，必将会对整个企业业运营产生深远影响。供应链的战略选择，很大程度上是受到企业绩效指标的影响的。如：一个供应链管理部门(SCM)的绩效指标如果是以降低成本为目标，那我们会看到这个企业可能会频繁地与供应商就材料和设备的价格讨价还价。然而如果企业下达给供应链管理部门的绩效指标是以质量为第一标准，刚我们看到的更多的就会变成就质量问题与供应商或客户的沟通。

五 小结

我们常说要“有的放矢”，供应链管理也是一样，一个企业的供应链战略的选择，其根本是要看这个企业下达给SCM部门的关键绩效指标（KPI）。简言之，企业的运营战略决定了SCM的KPI，而SCM的KPI又决定了这个企业的供应链管理战略。

参考文献

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