谦逊领导的影响机制和效应:一个人际关系视角
发布时间：2019-07-11 13:41
【摘要】：谦逊是中华民族的传统美德,然而,现代社会的激烈竞争使得谦逊的有效性受到质疑。传统与现代观点的矛盾使得组织领导对是否表现谦逊以及如何表现谦逊产生疑问。本文基于人际关系视角,探究谦逊领导对员工组织公民行为的影响效应,以及在这个过程中下属归因的领导谦逊动机的作用。采用两阶段295份领导下属配对问卷调查,结果表明在控制了领导成员交换关系之后,谦逊领导通过提高与下属的关系亲近性促进下属的组织公民行为(建言和帮助行为)。同时,当下属归因的领导谦逊印象管理动机高时,谦逊领导的积极作用会被削弱。本文之后讨论了研究贡献以及未来的研究方向。
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图片说明： 第9期毛江华等:谦逊领导的影响机制和效应：一个人际关系视角1221图1本文的研究模型2研究理论与假设2.1谦逊领导的内涵在组织领域中,谦逊领导的研究起步相对较晚,其原因在于传统领导被认为是强权、强势的,而领导表现谦逊反而被看作是一种软弱(Ensari&Murphy,2003)。随着越来越多学者对谦逊内涵的研究和探索,谦逊领导在现代日益动荡的市场环境下逐渐得到认可和推崇,Tangney(2000)等学者先后指出谦逊领导是知识经济时代中企业成功的关键。2012年,Owens和Hekman(2012)在前人的理论和实践基础上通过质化研究方式揭示了谦逊领导的三个关键行为：承认个人的不足,放大下属的优势和贡献以及可教性。之后,Owens,Johnson和Mitchell(2013)进一步对谦逊领导的概念进行了定量地研究,并提出了谦逊领导的三个维度：清晰的自我认识(willingnesstoviewoneselfaccurately),欣赏他人(appreciationofothers’strengthsandcontributions)以及可教性(teachability)。清晰的自我认识指的是有能力和意愿来客观地评价自己,形成一个精确的、非防卫性(non-defensive)的自我认识(Tangney,2000;Exline,Baumeister,Bushman,Campbell,&Finkel,2004)。欣赏他人指的是赞赏他人的价值和贡献(Tangney,2000),承认他人的优势而不觉得有威胁(Exlineetal.,2004)。可教性指的是对新想法、新观点、建议等保持开放性,并虚心向他人请教(Tangney,2000)。此外,在谦逊领导的内涵方面,其他学者也提出了补充性的观点,例如,Nielsen,Marrone和Ferraro(2013)指出谦逊领导具有一种关系认同导向(relationalidentityorientation),其更关注他人的福利和需求。谦逊领导与其他几种以下属为中心的领导风格具有一定的区分性(Owens&Hekman,2012),例如仆人型领导、参与型领导以及分享型?
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图片说明： 0.000.000.01注：谦逊领导采用Grand-meancentering,调节变量采用Group-meancentering。*p<0.05,**p<0.01,***p<0.001。为进一步清晰的说明下属归因的领导谦逊印象管理动机的调节效应,本研究遵循以往的做法,在简单回归的基础上采用正负一个标准差代表高低的方式绘制了下属归因的领导谦逊印象管理动机对谦逊领导和关系亲近性关系的调节作用图。SimpleSlope检验显示,当领导谦逊印象管理动机低时,t=3.06(p<0.01)。而当领导谦逊印象管理动机高时,t=1.91(p>0.5),表明调节效应显著。如图2所示,本研究的假设4b得到了支持。图2下属归因的领导谦逊印象管理动机的调节效应示意图4.4稳健性检验为进一步验证关系亲近性在领导成员关系之外中介效应的稳健性,本研究采用Preacher和Hayes(2004)提出的双中介检验方法对关系亲近性和领导成员交换的中介作用进行同时检验。5000次样本Bootstrapping结果显示,对于领导谦逊和建言行为的关系,关系亲近性的间接效应显著(效应值为0.25,95%置信区间从0.15到0.37),而领导成员交换的间接效应不显著(效应值为0.02,95%置信区间从0.02到0.09),进一步验证假设3a。对于领导谦逊和帮助行为的关系,关系亲近性的间接效应显著(效应值为0.17,95%置信区间从0.10到0.26),而领导成员交换的间接效应不显著(效应值为0.03,95%置信区间从0.00到0.08),进一步验证假设3b。为进一步验证下属归因的谦逊印象管理动机调节作用的稳健性,本研究对谦逊领导、归因的谦逊绩效改进动机和归因的谦逊印象管理动机三者的三项交互对关系亲近性的影响进行了分析,结果表明,三项交互作用不显著(α=0.13,p>0.05)。此外,本研究还进一步验证了下属归因的领导谦逊动机对谦逊领导与领导成员交换之间的调节作用,结果表明,谦逊领导与归因的谦逊绩
【作者单位】： 中南财经政法大学工商管理学院;华中科技大学管理学院;
【基金】：国家自然科学基金(71502175和71402190) 国家社会科学基金(14BGL199)
【分类号】：F272.91
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本文编号：2513199
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图片说明： 第9期毛江华等:谦逊领导的影响机制和效应：一个人际关系视角1221图1本文的研究模型2研究理论与假设2.1谦逊领导的内涵在组织领域中,谦逊领导的研究起步相对较晚,其原因在于传统领导被认为是强权、强势的,而领导表现谦逊反而被看作是一种软弱(Ensari&Murphy,2003)。随着越来越多学者对谦逊内涵的研究和探索,谦逊领导在现代日益动荡的市场环境下逐渐得到认可和推崇,Tangney(2000)等学者先后指出谦逊领导是知识经济时代中企业成功的关键。2012年,Owens和Hekman(2012)在前人的理论和实践基础上通过质化研究方式揭示了谦逊领导的三个关键行为：承认个人的不足,放大下属的优势和贡献以及可教性。之后,Owens,Johnson和Mitchell(2013)进一步对谦逊领导的概念进行了定量地研究,并提出了谦逊领导的三个维度：清晰的自我认识(willingnesstoviewoneselfaccurately),欣赏他人(appreciationofothers’strengthsandcontributions)以及可教性(teachability)。清晰的自我认识指的是有能力和意愿来客观地评价自己,形成一个精确的、非防卫性(non-defensive)的自我认识(Tangney,2000;Exline,Baumeister,Bushman,Campbell,&Finkel,2004)。欣赏他人指的是赞赏他人的价值和贡献(Tangney,2000),承认他人的优势而不觉得有威胁(Exlineetal.,2004)。可教性指的是对新想法、新观点、建议等保持开放性,并虚心向他人请教(Tangney,2000)。此外,在谦逊领导的内涵方面,其他学者也提出了补充性的观点,例如,Nielsen,Marrone和Ferraro(2013)指出谦逊领导具有一种关系认同导向(relationalidentityorientation),其更关注他人的福利和需求。谦逊领导与其他几种以下属为中心的领导风格具有一定的区分性(Owens&Hekman,2012),例如仆人型领导、参与型领导以及分享型?
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图片说明： 0.000.000.01注：谦逊领导采用Grand-meancentering,调节变量采用Group-meancentering。*p<0.05,**p<0.01,***p<0.001。为进一步清晰的说明下属归因的领导谦逊印象管理动机的调节效应,本研究遵循以往的做法,在简单回归的基础上采用正负一个标准差代表高低的方式绘制了下属归因的领导谦逊印象管理动机对谦逊领导和关系亲近性关系的调节作用图。SimpleSlope检验显示,当领导谦逊印象管理动机低时,t=3.06(p<0.01)。而当领导谦逊印象管理动机高时,t=1.91(p>0.5),表明调节效应显著。如图2所示,本研究的假设4b得到了支持。图2下属归因的领导谦逊印象管理动机的调节效应示意图4.4稳健性检验为进一步验证关系亲近性在领导成员关系之外中介效应的稳健性,本研究采用Preacher和Hayes(2004)提出的双中介检验方法对关系亲近性和领导成员交换的中介作用进行同时检验。5000次样本Bootstrapping结果显示,对于领导谦逊和建言行为的关系,关系亲近性的间接效应显著(效应值为0.25,95%置信区间从0.15到0.37),而领导成员交换的间接效应不显著(效应值为0.02,95%置信区间从0.02到0.09),进一步验证假设3a。对于领导谦逊和帮助行为的关系,关系亲近性的间接效应显著(效应值为0.17,95%置信区间从0.10到0.26),而领导成员交换的间接效应不显著(效应值为0.03,95%置信区间从0.00到0.08),进一步验证假设3b。为进一步验证下属归因的谦逊印象管理动机调节作用的稳健性,本研究对谦逊领导、归因的谦逊绩效改进动机和归因的谦逊印象管理动机三者的三项交互对关系亲近性的影响进行了分析,结果表明,三项交互作用不显著(α=0.13,p>0.05)。此外,本研究还进一步验证了下属归因的领导谦逊动机对谦逊领导与领导成员交换之间的调节作用,结果表明,谦逊领导与归因的谦逊绩
【作者单位】： 中南财经政法大学工商管理学院;华中科技大学管理学院;
【基金】：国家自然科学基金(71502175和71402190) 国家社会科学基金(14BGL199)
【分类号】：F272.91
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本文编号：2513199
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