创新驱动下企业创新能力提升路径及机制——基于单案例的探索性研究
发布时间：2021-06-22 06:32
在调查研究的基础上,通过对一家能源企业10多年的纵向案例研究,依据战略引领创新、创新促进能力发展、能力支撑战略的思想,分析和归纳其创新能力提升的路径和机制。研究表明:该企业创新能力的发展经历了二次创新到集成创新、再到各创新要素共同演进的路径,而创新机制中的积累机制、学习机制、协同机制在不同的阶段对创新能力的提升发挥了重要的作用。
【文章来源】：科技管理研究. 2020,40(10)北大核心CSSCI
【文章页数】：9 页
【部分图文】：
LT研究院组织结构
LT自2005年成立至今，在技术创新方面主要表现为从二次创新转向集成创新（如图2）。LT最早采用的是美国公司的Loopmaster技术，后来由于知识产权问题，决定逐步自主开发Loopsee平台和BIM技术，但是这两种技术也不是完全的原创，而是利用现有技术的一种集成。BIM是一个比较宽泛的概念，是一系列软件综合的建筑信息数字化模型，从规划设计到中间施工安装、到后期运营维护全生命周期的运用，是一整套的三维建模，可以数字化应用，成本控制和进度控制可以很好地结合起来。BIM技术主要能够解决传统化设计与施工遇到的问题，包括大型项目设计图纸难以指导施工、图纸多次修改增加时间成本与交流成本、复杂繁琐的管线增加阅读与施工难度、工程材料清单不够明确等。通过BIM化的实施方案，可以保证LT可持续的竞争优势，即工期安排缩短、提升工艺质量、降低采购成本、精确出图减少修改工作量等。3.3.2 各要素能力的演进路径
(1）战略创新。随着发展期的三角战略和组织结构的不适应性凸显，以及工程承接量的猛增和内部施工人才资源的有限性，工程中心在完成项目的质量和进度上能力略显单薄，在很多情况下无法兑现当初营销中心给客户的承诺，使得工程中心与营销中心内部矛盾激增，出现了部门协同割裂、不再相互信任的状况。同时，由于工程项目量的猛增，公司的管控部门也很难对所有工程进行精细化控制和管理，使得公司不得不作出战略性变革，以适应新的环境和挑战。于是在CEO的带领下，公司制定并实施了分公司化战略，将原有的“设计-工程-营销”的三角组织结构和权力下放到分公司，使各个分公司拥有了更多的独立自主经营权和管理权限；而且由于项目分散在各个分公司，每个分公司的工程项目基本维持在7个左右，使得三角组织结构可以再次成功运行（如图1）。同时，在总公司层面也制定了政策对分公司进行集体性奖励，如果市场做得好但工程做得不好，也会对分公司进行综合性的评价后进行集体奖励，这样使得分公司的各个营运中心更加注重内部协同和合作，使得企业不断向前发展。(2）制度创新。尽管LT还属于中小企业，但是十分重视制度和流程建设，制度和流程的规范一方面有利于提高工作效率，另一方面也有利于对分公司及各事业部进行管控，实现最大化的内部写作和积累。2012年，LT的CEO认为数据化和信息化可以极大提高企业运营效率，于是开始组建团队自主开发PMS软件，目的是针对施工过程中的日志写作、材料申请、预算和成本等模块进行信息化跟踪和管理，以便及时找出工程项目潜在的瓶颈和问题。正是因为PMS助推下的制度建设，LT现在已经基本完成了项目现场管理的体系建设，现场人员已经在技术上基本掌握了如何使用PMS，同时管理理念也有所提高。例如，流程及信息化管理部经理说：“比如，出入库管理的规范，这种意识在中国施工现场管理还是比较缺失的，但是PMS要求现场人员必须出库和入库，现场人员就会有出库和入库的概念。因为，假如你不入库，后续财务可能就不能进行报销，因为材料到现场是以入库为凭据，货到付款是基本的交易理念，如此就会倒逼现场人员做出入库。现场人员刚开始可能不愿意做，因为这样相当于是增加他们的工作量，这主要是现场人员的信息化知识水平还是比较低的，对他们来说在PMS上操作是比较麻烦的一件事，但是他们想要报销，就必须这样做。”
【参考文献】：
期刊论文
[1]开放经济下企业创新驱动的机制探究[J]. 杜威剑,李梦洁. 科研管理. 2018(08)
[2]雄安新区创新驱动发展实现路径研究——创新生态系统视角[J]. 刘娟,马学礼. 科技进步与对策. 2018(08)
[3]联合体视角下我国中小企业自主创新能力提升机制研究[J]. 马宗国,李静. 科技进步与对策. 2016(10)
[4]知识积累、知识激活与创新能力关系研究[J]. 张军,许庆瑞,张素平. 中国管理科学. 2014(10)
[5]转型经济中企业自主创新能力演化路径及驱动因素分析——海尔集团1984～2013年的纵向案例研究[J]. 许庆瑞,吴志岩,陈力田. 管理世界. 2013(04)
[6]应用全面创新管理提高中小型企业创新能力研究[J]. 许庆瑞. 管理工程学报. 2009(S1)
[7]技术能力积累途径的螺旋运动过程研究[J]. 赵晓庆,许庆瑞. 科研管理. 2006(01)
本文编号：3242328
【文章来源】：科技管理研究. 2020,40(10)北大核心CSSCI
【文章页数】：9 页
【部分图文】：
LT研究院组织结构
LT自2005年成立至今，在技术创新方面主要表现为从二次创新转向集成创新（如图2）。LT最早采用的是美国公司的Loopmaster技术，后来由于知识产权问题，决定逐步自主开发Loopsee平台和BIM技术，但是这两种技术也不是完全的原创，而是利用现有技术的一种集成。BIM是一个比较宽泛的概念，是一系列软件综合的建筑信息数字化模型，从规划设计到中间施工安装、到后期运营维护全生命周期的运用，是一整套的三维建模，可以数字化应用，成本控制和进度控制可以很好地结合起来。BIM技术主要能够解决传统化设计与施工遇到的问题，包括大型项目设计图纸难以指导施工、图纸多次修改增加时间成本与交流成本、复杂繁琐的管线增加阅读与施工难度、工程材料清单不够明确等。通过BIM化的实施方案，可以保证LT可持续的竞争优势，即工期安排缩短、提升工艺质量、降低采购成本、精确出图减少修改工作量等。3.3.2 各要素能力的演进路径
(1）战略创新。随着发展期的三角战略和组织结构的不适应性凸显，以及工程承接量的猛增和内部施工人才资源的有限性，工程中心在完成项目的质量和进度上能力略显单薄，在很多情况下无法兑现当初营销中心给客户的承诺，使得工程中心与营销中心内部矛盾激增，出现了部门协同割裂、不再相互信任的状况。同时，由于工程项目量的猛增，公司的管控部门也很难对所有工程进行精细化控制和管理，使得公司不得不作出战略性变革，以适应新的环境和挑战。于是在CEO的带领下，公司制定并实施了分公司化战略，将原有的“设计-工程-营销”的三角组织结构和权力下放到分公司，使各个分公司拥有了更多的独立自主经营权和管理权限；而且由于项目分散在各个分公司，每个分公司的工程项目基本维持在7个左右，使得三角组织结构可以再次成功运行（如图1）。同时，在总公司层面也制定了政策对分公司进行集体性奖励，如果市场做得好但工程做得不好，也会对分公司进行综合性的评价后进行集体奖励，这样使得分公司的各个营运中心更加注重内部协同和合作，使得企业不断向前发展。(2）制度创新。尽管LT还属于中小企业，但是十分重视制度和流程建设，制度和流程的规范一方面有利于提高工作效率，另一方面也有利于对分公司及各事业部进行管控，实现最大化的内部写作和积累。2012年，LT的CEO认为数据化和信息化可以极大提高企业运营效率，于是开始组建团队自主开发PMS软件，目的是针对施工过程中的日志写作、材料申请、预算和成本等模块进行信息化跟踪和管理，以便及时找出工程项目潜在的瓶颈和问题。正是因为PMS助推下的制度建设，LT现在已经基本完成了项目现场管理的体系建设，现场人员已经在技术上基本掌握了如何使用PMS，同时管理理念也有所提高。例如，流程及信息化管理部经理说：“比如，出入库管理的规范，这种意识在中国施工现场管理还是比较缺失的，但是PMS要求现场人员必须出库和入库，现场人员就会有出库和入库的概念。因为，假如你不入库，后续财务可能就不能进行报销，因为材料到现场是以入库为凭据，货到付款是基本的交易理念，如此就会倒逼现场人员做出入库。现场人员刚开始可能不愿意做，因为这样相当于是增加他们的工作量，这主要是现场人员的信息化知识水平还是比较低的，对他们来说在PMS上操作是比较麻烦的一件事，但是他们想要报销，就必须这样做。”
【参考文献】：
期刊论文
[1]开放经济下企业创新驱动的机制探究[J]. 杜威剑,李梦洁. 科研管理. 2018(08)
[2]雄安新区创新驱动发展实现路径研究——创新生态系统视角[J]. 刘娟,马学礼. 科技进步与对策. 2018(08)
[3]联合体视角下我国中小企业自主创新能力提升机制研究[J]. 马宗国,李静. 科技进步与对策. 2016(10)
[4]知识积累、知识激活与创新能力关系研究[J]. 张军,许庆瑞,张素平. 中国管理科学. 2014(10)
[5]转型经济中企业自主创新能力演化路径及驱动因素分析——海尔集团1984～2013年的纵向案例研究[J]. 许庆瑞,吴志岩,陈力田. 管理世界. 2013(04)
[6]应用全面创新管理提高中小型企业创新能力研究[J]. 许庆瑞. 管理工程学报. 2009(S1)
[7]技术能力积累途径的螺旋运动过程研究[J]. 赵晓庆,许庆瑞. 科研管理. 2006(01)
本文编号：3242328
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