基于平衡计分卡的中国民生银行南昌分行绩效管理研究

发布时间：2017-08-11 18:42

  本文关键词：基于平衡计分卡的中国民生银行南昌分行绩效管理研究

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【摘要】：随着金融体制改革的深入和全球经济一体化步伐的加快,金融业竞争愈演愈烈,我国商业银行也将面临着前所未有的威胁和挑战。我国商业银行长期处于国家政策的保护下,面对外资银行在国内广泛开展业务,高端客户、国际结算等中间业务大量流失,商业银行尚未做好充分准备。在全球经济一体化的背景下,各大商业银行只有努力提高自身的经营管理水平,才能切实提高其竞争力,才能在激烈的国际竞争中立于不败之地,求得生存和发展。而在这竞争过程中,人力资源是商业银行最重要的投入要素,银行管理界对其高度重视,人力资源管理因此也成为商业银行管理重要的职能之一。商业银行绩效管理评估是商业银行人力资源管理领域的核心工作,其在国外已经非常成熟,但是由于历史原因,我国商业银行绩效管理评估工作开展的不是很理想。这也是成为我国商业银行人力资源管理领域的难题之一。绩效管理评估关系着商业银行是否能够圆满完成当期任务指标,也关系着银行客户的利益是否能够得到保障。本文以绩效管理评估相关理论为基础,对中国民生银行南昌分行绩效管理评估现状进行详细的分析,发现其存在的问题,并对南昌分行绩效管理评估体系进行了改进设计。本文第一章绪论,主要介绍论文的研究背景、目的及意义、研究现状、研究内容与方法等内容。第二章对绩效管理的相关理论以及绩效管理评估方法平衡计分卡进行简单的阐述。第三章对南昌分行的组织结构、人力资源状况、经营状况等详细分析,说明南昌分行绩效管理评估的现状,并结合实际对在绩效评估中存在的问题及问题产生的原因进行深入的分析。第四章主要是对南昌分行绩效管理体系进行改进,设立绩效评估体系能够顺利实施的相关措施。第五章对南昌分行绩效管理体系进行实施和评价。通过利用平衡计分卡对南昌分行的绩效管理体系评估得到以下结论:1.明确了南昌分行的发展战略。通过构建和实施平衡计分卡绩效管理体系,匹配相关战略,使南昌分行高层管理人员、分行各部门和员工的工作都围绕公司使命和战略来进行。同时在管理实施过程中,将南昌分行的战略目标进行层层分解,最后使得分行、部门和员工彼此的目标都取得一致。2.加强了分行对员工的管理。新的绩效管理体系良好运行,要求必须按照整个南昌分行层级自上而下、自下而上、上下贯通,这需要南昌分行所有的员工通力合作。平衡计分卡的实施要求分行加强对各部门、员工的管理,对涉及到平衡计分卡解决方案中的所有数据进行收集、汇总和分析,使得所需要的信息准确、及时和无误。3.高效的激励体系。通过成功导入了平衡计分卡工具,把评价指标分解到分行各部门和每个员工,建立起一整套强有力的分行战略激励体系,这样能够很好地增强员工工作积极性。4.明确职责。通过构建新的绩效管理体系,能够明晰分行和各部门之间功能定位,真正做到各尽其职,能够切实支持和帮助分行实现其战略目标。
【关键词】：绩效管理 平衡计分卡 民生银行南昌分行 战略
【学位授予单位】：江西财经大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2016
【分类号】：F272.92;F832.33
【目录】：

• 摘要7-9
• Abstract9-11
• 1. 绪论11-16
• 1.1 研究背景及其意义11-12
• 1.2 国内外研究综述12-14
• 1.2.1 国外的研究现状12-13
• 1.2.2 国内的研究现状13-14
• 1.3 本文研究内容和结构安排14-15
• 1.4 本文研究创新和不足15-16
• 2. 商业银行绩效管理概述16-25
• 2.1 绩效的概述16-17
• 2.2 绩效管理的概述17-21
• 2.2.1 绩效管理的内涵17-18
• 2.2.2 绩效管理的起源18-19
• 2.2.3 绩效管理的特征19
• 2.2.4 绩效管理的目的19-20
• 2.2.5 绩效管理系统20-21
• 2.3 平衡计分卡的使用21-25
• 2.3.1 平衡计分卡的起源与发展21-22
• 2.3.2 平衡计分卡的概述以及基本理论22
• 2.3.3 平衡计分卡的基本构架与功能定位22-24
• 2.3.4 南昌分行绩效管理中的应用平衡计分卡可行性分析24-25
• 3. 民生银行南昌分行绩效管理的现状及其问题25-31
• 3.1 民生银行南昌分行基本情况与绩效管理的现状25-27
• 3.1.1 民生银行南昌分行简介25
• 3.1.2 民生银行南昌分行绩效管理现状25-27
• 3.2 民生银行南昌分行绩效管理存在的问题和原因27-31
• 3.2.1 民生银行南昌分行绩效管理存在的问题27-28
• 3.2.2 产生问题的原因所在28-31
• 4. 民生银行南昌分行绩效管理体系构建31-41
• 4.1 平衡计分卡体系构建准备流程31-32
• 4.2 南昌分行绩效管理设计流程32-41
• 4.2.1 南昌分行绩效考核的维度的设置32-33
• 4.2.2 南昌分行绩效考核的衡量指标33-36
• 4.2.3 确定南昌分行绩效考核BSC权重36-37
• 4.2.4 绘制南昌分行绩效考核BSC战略图37-39
• 4.2.5 编制南昌分行层面的经营绩效39-41
• 5. 平衡计分卡在民生银行南昌分行绩效管理的体系的运作41-48
• 5.1 南昌分行绩效管理体系构架分析41
• 5.2 南昌分行绩效管理平衡计分卡的制定41-44
• 5.3 基于平衡计分卡下的南昌分行绩效管理的实施44-46
• 5.3.1 进行绩效评估44
• 5.3.2 平衡计分卡评价标准44-45
• 5.3.3 绩效管理评估结果反馈和改进45
• 5.3.4 绩效评估结果的运用45-46
• 5.4 在实施平衡计分卡过程中应注意的问题46-48
• 6. 结论48-49
• 6.1 论文完成工作回顾48
• 6.2 实施平衡计分卡后所得到的成果48-49
• 参考文献49-51
• 致谢51-52

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本文编号：657687