大型集团企业应用收支两条线资金管理模式的探讨

赵兰香     中国联合网络通信集团有限公司秦皇岛市分公司

摘要:大型集团企业，尤其是电信行业的企业集团，其在资金集中管理模式上采用收支两条线的模式，是通过科学分析采取的管理模式，但如何应用该模式加强资金管理，还存在着诸多问题，文章就此作一分析，希望对相关行业能有所帮助。

关键词:集团企业；资金管理；收支两条线

一、收支两条线的管理模式

“收支两条线”是指将收入与支出两个资金流分开，以便于对资金进行考核、监督与控制，可以说是一种有效的财政资金管理办法。在集团企业应用时，则主要是指将所属分支机构全部收入按规定上缴公司本部，不得留存和坐支，所有支出由公司本部根据预算下拨，收支差额留存公司本部，由公司总部集中使用的资金管理方法。值得注意的是，这和传统的统收统支不是一个概念，而是通过制度安排，有效的规划资金流的模式，使收入的资金能够安全、及时、足额的回笼，支出的资金则能够得到合理地安排，用在最恰当的地方，也就是说，收支两条线的管理模式可以说是现代化管理方法下合理配置资源的有效方法。

二、集团企业收支两条线的资金管理模式的确立

目前资金集中化管理可以说是当前大多数集团企业采用的财务战略，但不同的集团企业在具体的财务控制方法上却又这很着很大的差异。报账中心模式、内部银行模式、结算中心模式、财务公司模式、收支两条线模式等诸多资金集中管理模式，可以根据集团企业的实际情况加以适用。

如果运用得当，不仅可以大大提高集团企业资金使用的效率，降低资金使用的成本，也可以使集团企业对成员单位的资金收支状况了如指掌，以对资金进行合理配置，既能及时对富余资金进行回收利用，也能及时对资金缺口进行弥补，从而保持资金良好的流动性，并有效的防止财务危机。

资金管理的问题往往是由行业特点和资金规律决定的，分散管理的资金有利提高各子公司的积极性，便于根据市场变化和公司实际情况，进行资金调配适用，其灵活性很大。高度集权的资金控制策略对资金的统一调配有利，但对发挥成员的主观能动性则不足。但从电信行业的特点来，经营品种单一、大部分业务均为提供收费的语音、宽带等综合信息服务，现金流相对稳定。作为资金和技术密集的行业，单一和稳定是其经营特点，从这一点上来看，电信行业企业加强成本管理，能够有效遏制舞弊现象，提高资本运转的周期和效率，参与市场竞争。从组织结构来看，电信行业企业往往内部组织结构紧密，在总部和成员单位的人力和物力资源的调配上，能够实现较好的统一管理。在财务制度上看，由于集团内部有统一的财务会计制度规范和统一的管理信息系统，在确立收支两条线这种资金集中管理模式中，确实具有相当大的优势。

三、集团企业对收支两条线的资金管理模式的应用。

1、有效的实现了企业的集权管理。国有企业的重要人物是实现国有资产保值增值，这就必须为财务集中管理为前提。通过集权管理模式，企业可以在资金筹措、财务信息研究、资金运营、成本费用控制、财务决策等方面进行集中规划，避免效率重复、内耗。通过收支两条线，将企业分散的资金集中起来,再通过全面预算的实施，，实现了对资金的统筹安排和有效监控。以资金为纽带，也可以加强总部对下属企业的财务控制权，实现对下属公司经营活动进行跟踪分析和动态控制，保证资金的安全性。

2、收支两条线管理也可以说是实施全面预算管理的一个强有力的手段。所谓全面预算管理，是以企业战略为指导，结合内外需求，组织和协调企业的生产经营活动，完成既定目标的管理模式。全面预算管理可以说是一种的现代化的监控手段，通过将企业一切业务收支纳入预算，按预算执行情况考核各部门业绩。这样一来，预算就不仅是财务部门的事，而是整个公司上下都需要贯彻的内容。收支两条线的“收”可以说是全面预算提供可实施的基础，通过“收”的资金统一集中，使企业根本资金情况进行预算编制，对于资金的的运用才真正能够按照预算实施执行。收支两条线的“支”，在这种管理模式下，才能在推进全面预算管理的过程中，合理规划公司资源配置和现金流向，进而控制公司生产经营全过程，实现企业的整体战略目标。从集团公司的现状来看，全面管理的预算目标是不断丰富预算管理的内容，进一步推动预算编制工作，研究预算责任的分解和落实的科学性，细化，注意控制预算目标与预算执行的契合，尤其是对业务费、关联交易预算等重点问题，需要全面落实。全面预算管理通过与资金收支两条线有效的结合，将各级公司的收支活动都由公总部根据预算进行严格审核和控制，明确省市县各级公司责权利，对于提高预算管理的权威性和重要性，有效的保障了整个集团的经营目标。

3、收支两条线集中管理为加大考核力度，进行内部控制，杜绝舞弊有效提供保障。一直以来，直属单位最大的问题，就是以业务收入作为核心，甚至往往也是唯一的考核依据。也就是，其他考核可以走过场，而业务收入是最重要的，在这样的模式下，往往是一切以销售为导向，直属单位领导的政绩也体现在业务量的增长上，而对内部控制制度往往是走过场，形式主义倾向严重。在一些审计中发现的不少问题都是内部监督匮乏所造成的。个别人员为了提高业务收入，不择手段，不惜成本，往往只盯着业务量，甚至为此做做假账、利用核算漏洞增加收入等办法，制造了大量的欠费和坏账，使财务上的账目与实际盈利状况相去深远，大量堆积的应收账款已成为一个基层企业的重要难题。解决该问题的重要方案无疑是要求在财务上能够正确的反应企业的真实收入状态。收支两条线管理模式实际是从制度层面提供硬约束，对于一切收入包括虚报的收入都要上缴，由总公司扣除收支差和必要的集中资金后，将运行成本下拨。这样一来，如果存在账面盈利，而实际收入不高应收账款过多的单位，则难以掩盖其真实境况，因为这些单位根本没有资金上缴。这就从制度上杜绝了虚假和水分这一漏洞，最大限度地确保了账实相符的必要性。收支两条线管理实行对收入资金和支出资金分设管理，使公司总部能够随时对直属企业的财务状况及资金流动进行控制与监督，一些帐外收入也无所遁形，也就有效避免了一些企业存在的“小金库”、 “账外账”等弊端。

4、收支两条线集中管理加速了资金周转，提高了资金使用效率。一般来说，单个企业的偿付能力于整个企业集团相比不会很大。企业由于其发展阶段的不同，往往会面临发展需要资金的问题。而单个企业的筹资能力不强也是事实。对于这样的企业来说，集团给予一定的支持，不仅能能够为其发展提供有效的资金需求，而且能使企业抛开包袱，致力经营目标，对于一些在地区刚起步，新发展的企业来说，这是尤其有必要的。收支两条线管理模式下，由于企业的资金实现了几种管理，公司总部是统一对外开户。作为集团公司，其偿付能力大大高于一半企业，不仅收益能力和管理水平高，而且金融信用也高的多，也容易获取银行的授信而获得资金。这样一来，由集团总部直接与外部银行去协商洽谈，进行担保筹资，而成员企业通过公司总部就可以获取其发展的资金，而不需要自身去与银行和相关金融部门打交道，大大降低了筹资风险和偿付风险。最重要的是，在信用管理上，由于集团的资金集中，其可以统一进行对外担保，而无需担心无责任担保造成的信用下降，从而有效控制信用风险。

总之，从公司开展的实际状况来看，通过收支两条线资金管理，在协调集团内部各企业的收入与支出、融资、筹资、投资等各项经济活动的能力上都大大提高，各公司一些多余资金都可以用来归还银行贷款，从而提高内部现金的使用效率，降低财务和资金成本，也促进了财务管理的合理化，有效的防范了财务风险的产生。但是，在实际操作过程中，应当加强管理意识，注意细化操作流程，杜绝一些集中管理可能衍生的弊端，并就相关人员做好培训工作，真正落实好收支两条线资金管理的执行工作。

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