软件工程与外包软件开发中项目管理模式的建构

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一

个完整的软件外包项目流程包括需求分析、 定，应做好进度控制，及时定期检查实施的进度，对项目实施过程中影响进度的因素综合分析，及时与发包方交流，，提出解决办法。 三、基于软件工程化理论的外包软件项目管理 模式探析

总体设计、详细设计、开发编程、测试分析、系统整

合及现场支持。( 1 )需求分析：建立合作意向后，对客户要求有详尽的了解，准确知道客户需求、客户 的商业模式和业务流

程，并结合自身的经验，为客

户提出改进建议。( 2 )总体设计：在需求确定并获得客户认可后，由系统设计师进行系统架构设计，并 序设计人员根据系统架构，针对不同模块的功能和

针对外包软件不同的应用领域，如何有效地积

累开发技术和业务经验，不断进行前瞻性地研究， 要解决的首要问题。

与客户一起制定项目实施计划。( 3 )详细设计：由程并充分利用软件开发机构的资源是软件开发企业规格进行详细设计。( 4 )开发编程：由程序员根据详软件企业可能要在多个行业或领域开发应用

细设计及计划，进行软件程序代码的编写。( 5 )测试软件，所以一般会根据工作经验和培养方向将分析 项目 分析与系统整合：不同模块的编程工作完成后，经设计和开发人员分到相应的应用软件产品部，过测试，并进行系统的整合。( 6 )现场支持：软件系 统开发最终完成后，到客户现场进行安装、调试、培

组成立后分配到不同的小组，在项目组的工作告一 段落后，返回到应用软件产品部，这样便于资源的

训。( 7 )系统运行支持：在系统投入运行后，为客户进行长期系统的维护，除了保证系统的正常运行外，还要根据客户的业务变化以及使用过程中发现的问题，对系统进行修改。

共享和灵活调配。可按图 l设置研发组织结构。

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我国大多数软件企业规模不大，生产方式依然 是作坊式生产，软件开发缺乏严格的项目管理和质量保证体系。主要体现在三个方面：一是业务模式 电信类产品移动类产品

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主要是做客户、靠关系，私下交易多；二是履行合同不规范；三是客户低估软件价值。由于没有规模，软 件企业欠缺科学化的项目管理流程，因而造成了成本的提高；没有规模就无力承接动辄需要几百人甚 至上千人开发的大项目；找不到真正意义上的出口

电子商务类 产品

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图1研发组织结构图【 1 )

在项目策划和可行性研究后，开始组建项目 组，项目组的组织结构可按图2所示。

龙头企业，软件出口联盟难见成效；软件外包的行业整合度极低，无法形成纵向分工的产业特征。这导致了软件产品种类单一、低水平竞争和产品质量不高等问题，不利于软件公司的长期战略性发展。 全球权威的C MM(软件生产能力成熟度模型) 5 级认证，全球共5 7家，印度占4 2家，而中国大部分企业连C MM底线都没达到。开发成熟度不高的软件企

配置管理 I

项目管理 I 巨嘲 f . 1系统分析工程师 l 工程师} _ H墨叠兰笪} 1 -{支持工程师I .

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产品部代表

软件质量 L

业，其薄弱的软件开发能力严重影响到中国软件在 国际市场的竞争力，也成为制约中国软件业发展的 瓶颈。

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外包软件项目的管理比企业内部开发项目的管理更复杂，担负更大的风险，需要更紧密的进度

函函蘑萄 图2研发组织结构图 ( 2)

和质量监控。要提高外包软件的开发能力，按照 C MM的标准要求，应加强对软件工程过程的管理，

1 .项目计划管理

项目经理首先需要做出一个完整的项目计划， 并在计划中详细列出每一件工作需要哪些人力来共同执行。计划中的每项进度都需要进行确认才能

增强开发能力。软包企业在项目计划制订之前，要 全面分析发包方给的计划内容，从而了解发包方对

整个项目的流程、内容、估计的工作量和资源的安继续。例如软件外包企业在完成系统分析后，需要排是否与项目本身的要求吻合。项目计划一旦确就分析的结果与客户沟通，达成理解。这样才能进 28

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