全产业链管理中的并购协同效应问题研究-以中粮集团为例

    全产业链并没有相应的提高中粮集团的经营能力，相反，中粮集团几大核心食品业务的不景气，已给全产业链战略蒙上了阴影。

    

    关键词：中粮集团,全产业链,并购协同效应

 

    成立于1949年的中粮集团有限公司（以下简称中粮集团），作为中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力于打造从田园到餐桌的全产业链。中粮集团连续20年登上美国《财富》杂志全球企业500强排行榜，并稳居中国食品行业百强之首。

    中粮集团旗下拥有七家上市公司，包括中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装、中粮屯河、中粮地产和中粮生化。

    中粮集团实施多项并购重组之后，形成了日益完善的产业链条，整合创建了许多品牌产品与服务的组合。

    一、通过并购实现产业聚集联合

    市场经济环境的变化使得中粮集团迫切需要从过去的以传统贸易为主、依靠央企的垄断性发展扩张的外贸经济的模式，向产业链各个环节延伸，深化发展全产业链战略。

    中粮集团以并购为主要举措，构建新的产业战略发展格局，尤其是对食品行业的产业链构建，提出了从田园到餐桌的全产业链发展模式。作为高度相关多元化与纵向一体化的产业，中粮集团涉及农业、加工业、物流、金融等不同领域，以控股、投资、联合、上下游结合、多方合作等众多模式，把整个行业有效地串联起来，实现链条的整体可控。

    实施全产业链模式的前提是实现产业聚集联合，因此，中粮集团在几年来实施了一系列的并购、重组和业务渠道重建的行动，以期完成产业链的纵向一体化以及横向一体化。

    从2004年开始，中粮的并购历程拉开了序幕，并购历程见表1。

    随着并购重组的向前推进，中粮集团提出了“业务专业化，集团多元化”的经营思路。从2004年起，一系列的并购、重组、渠道重建、品牌推广等措施，紧密的资本运作使得中粮集团在全国各地区已经建立起超过130家的全产业链加工子公司。如今在稻米、玉米、大豆、番茄、肉食、葡萄酒、乳制品、小麦等行业领域建立起比较完整的产业链结构。中粮集团的全产业链基本已经覆盖了多个价值创造环节，从田园到餐桌的养殖、原材料加工、粮油食品贸易等，构建成了一个全产业链加全服务链的发展模式。

    二、实施全产业链战略的动因

    通过参考相关资料，结合中国经济体制环境，总结推断出中粮集团实行全产业链的动因可能有以下三点：

    1.发挥协同效应，提高企业价值

    在实现了产业链的架构之后，企业间的外部合作交易被内部化了，集团整体的高层管理者可以统一协调产业链上的各个企业之间的利益冲突，保证生产过程中供应与需求，使得制造成本最小化，从而整个集团能够获得更多的利益。

    参照国外农业发展，农业食品行业纵向一体化的产业链模式是适应的。首先，农产品具有不易仓储，维护成本较高，运输损耗较大，运输成本较高等特点，而产业链使加工企业与原材料生产企业之间具有快速、便捷的交易方式。其次，企业通过产业链条可以获得比其他经营方式或战略模式更多的经济利益，即使产业链某个环节的利润比较低下，也可以在产业链的其他环节上做适当的成本转移，保持整个企业稳定的利润。

    理论上全产业链应当为中粮集团带来更多的商机，体现在四个层面的协同作用：第一是集团通过产权或管理融合，整合产业链内的上下游各个部分的资源达到企业的纵向一体化；第二是整合产业链与产业链之间的协同效应，企业在其全产业链网络中能够共享其他企业的有形或者无形的资源，带来总的经营成本的降低；第三是各个产业链中相交的生产点可以通过集团的集中管理，使得不同产业链之间管理相互整合；第四是全产业链运行模式在产品服务、品牌声誉等环节取得协同效应，通过核心产品带动其他产业衍生产品的发展，通过核心竞争力的跨行业传递，实现产业链的品牌化营销与拓展。

    2.引导食品安全

    我国传统的食品生产企业产业链程度低，难以设计合理的食品安全标准，我国现行颁布的国家标准中，农业食品方面的不足10%。一方面产品生产程序的公开化程度不够，消费者与经营者信息不对称，消费者能获得信息、甄别信息的能力有限，无法准确知道食品的安全性；另一方面是由生产经营者之间独立生产经营带来的信息不对称，产业链上下游的生产者并不清楚对方的生产质量、成本以及其他变化情况。产业链上各个环节的分散会增加实行生产全过程质量监控难度，这就为使用违禁添加剂等不良企业行为提供了机会。我国食品与国际接轨过程中就因缺乏标准而失去竞争力。

    中粮集团作为国内规模最大的粮油食品生产企业，对于食品安全的影响具有更大的作用。中粮集团全产业链涵盖了从生产、加工、包装到销售的全部过程，减少了中间环节的信息不对称，上下游之间能够确切了解产品的生产过程以及质量。从整体上对其进行监管，可以形成产品生产者与经营者的利益联动和相互制约机制，建立起高效的食品质量保证体系。

    3.应对国际粮油食品竞争

    “ABCD”（ADM、邦吉、嘉吉、路易达孚）国际四大粮商善于进行全世界联合化的产业链布局并形成了价值传递链条。通过上下游的整合、物流以及全球化的资源政策大幅降低成本，控制世界粮食的价格制定权。如今中国的粮食加工产业的采购成本较高，利润空间较少，一定程度上是因为国际粮商在国外可以通过控制原材料成本、先进的生产技术以及资金优势，来打压我国的粮食生产企业造成的。所以，我国粮食产业发展必须注重整合、加快进行全产业链建设来提高总体的竞争力，应对国际粮油食品竞争。

    能否保障粮油食品供应顺畅是国家发展过程中需要给予高度重视的重大安全问题，中国粮油食品行业一直没有构建起能与跨国粮商抗衡的食品航空母舰级企业，没有形成一个完备的粮食产业链。

    融资能力弱、生产规模小的中小企业短时期内很难迅速提高其竞争力，而有足够实力的企业如央企，才能有资金实力去迅速布局全产业链。如今粮油食品行业的生产以及销售都是遵循市场化的规律，粮油食品行业的大型国企需要代表政府对粮油食品行业负起宏观调控的重大责任。

    三、全产业链战略的实施效果

    1.从集团层面看整合效果并不显著

    选取了中粮集团2006年到2012年的集团合并财务报表的总资产、利润总额和归属于母公司净利润三项财务指标进行分析。表2为中粮集团财务状况。

    年复合增长率可以削弱年增长率的短期波动影响，更能反映企业的长期增长能力。图1是中粮集团2006年到2012年总资产、利润总额以及归属于母公司净利润的复合增长率趋势图。

    从图表可以很明显看出，中粮集团实施全产业链战略以来，其年复合增长能力却逐年下降，从整个集团来看，全产业链没有产生协同效应，并没有使得企业的长期竞争能力得到增强，反而导致中粮集团的发展速度减慢。中粮集团的全产业链战略，从财务角度来看，对集团整体的发展是无效的。

    2.从代表性子公司来看，也没有达到理想效果

    那么在整体无效的情况下，全产业是否对于较为成熟的子公司有良好的作用呢？

    以中粮屯河为例。中粮屯河原名新疆屯河，在收购之后，中粮集团进入了番茄酱加工以及甜菜糖加工产业，逐步建立起了以非粮农产品加工为主，涵盖种子研发、种植、原料收购、加工、物流及产品销售等环节的完整产业链，成为完善其全产业链战略的一个环节。其对于评价中粮集团全产业链价值具有较大的参考意义。

    图2为中粮集团收购新疆屯河前后，新疆屯河的经营业绩的变化。

    从图表可以很直观地看出，收购后，中粮集团利用集团资源为中粮屯河整体的销售建立起了强大的网络体系，注入了大量资金，中粮屯河的财务状况得到了明显的改善，实现了扭亏为盈。

    然而，在中粮集团收购中粮屯河后是否能通过全产业链战略，为中粮屯河提供持续的稳定的增长，本文通过研究中粮屯河近几年的经营业绩，对其进行分析。

    图3所展示的是中粮屯河2008到2013年的总资产与利润的年复合增长率。

    从图表可以看出，在实行全产业链之后，中粮屯河的总资产增长速度缓慢，并且利润处于一种不稳定状态。可以看出产业链模式并没有实现预期的可以使企业整体有稳定的利润水平。

    另一个代表性子公司是蒙牛乳业。理论上来讲，全产业链模式应该能显著提高企业的运营效率。但在中粮集团并购蒙牛乳业为其打造全产业链战略后，蒙牛的营运能力，相比其竞争对手伊利乳业来看，并没有显著地改善。

    四、全产业链为什么没有达成预期的效果

    为什么在理论上具有巨大盈利潜力的全产业链模式，在中粮集团实施后并没有提高企业盈利能力？

    1.被并购的企业经营状况一般

    从中粮收购的企业类型来看，中粮集团所并购的企业大多数不属于强强联合，相反中粮集团需要不断解决被收购企业的财务问题，影响了整个集团的运行效率。被收购的企业可以分为三类，一类是国家通过技术资源整合，使得其优势更加明显，经费更加合理，如中国土畜，丰原生化等。第二类是面临破产的企业，例如新疆屯河，五谷道场等，这类企业的资产负债率极高。第三类是本身经营情况良好，当时由于行业中存在的恶性影响，导致其信誉品牌受到严重损害的，如蒙牛乳业，中粮集团以国企身份去改善它，让消费者恢复信心。

    根据上面对中粮屯河的财务数据分析，中粮集团作为大型国有企业，有比一般企业更为庞大的资金流，可以在合并初期为有财务问题的企业进行大输血，使得被并购企业迅速得到资金进行周转，扭亏为盈。然而，中粮屯河在2008年后的企业经营能力并没有得到提高，甚至还出现了亏损，这是因为中粮集团对中粮屯河的资金支持的财务效应逐步淡化，而全产业链也并未能够为中粮屯河带来实质性的改善，一旦面临外部市场环境或者经济形势变化，就有可能重新走向下坡路，影响集团的整体利益。

    2.集团内部存在同业竞争

    从中粮集团旗下品牌可以看出，中粮集团旗下生产大米的子公司就有3家，生产生物质能源的企业有5家，存在着业务类似、同业竞争的现象。在同一体系下，子公司为了能从母公司得到更多的资源提供，难免会发生恶性竞争，从而降低整个集团的生产效率。

    3.并购企业过多，文化整合不佳

    中粮集团通过并购一系列不同类型的公司来完善其全产业链模式，主营业务从一开始的农产品初级加工逐步向下游复杂生产加工发展。然而将不同出身、背景复杂、地域分散、文化不同的众多企业整合在一起，“构建中粮集团全产业链”十分不容易。重组、并购活动带来工作环境的巨大变化，容易产生不安的情绪，从而影响生产效率。所以在全产业链战略实施的同时，如果企业文化没有得到统一，那么其能产生的协同效应有可能是负面的。

    4.并购企业行业类型过多，管理难度大

    庞大的产业链布局中人员规模、管理幅度的扩大，较容易发生许多管理上的失误。在执行的层面上，人力资源管理与企业战略仍然存在着脱节。一是各个模块之间人力资源缺乏有机的联系，缺乏对企业本身人力资源关系的研究，导致并购之后，未能形成一条串联各个职能部门的主线，缺乏一个专业的管理团队；二是没有上下贯通纵向管理体系，集团内部的人力资源管理体系较为分散，集团下的子公司都有各自的人力资源体系，所以中粮集团迫切需要搭建一个集团化的人力资源管理平台。

    五、对改善全产业链的建议

    1.整合管理

    应注意各条产业链的协调性，以创造全产业链协同为突破口，对组织架构、战略、职能管理、信息进行整理，建立一个集权中心式的管控平台，汇集各个产业链环节的信息，构建一套完整的信息交流体系。在建立集权中心式的管控平台之后，由于产业链条上的企业具有本身的独特性，应该注意以下两个问题。

    （1）管理控制适度。并购之后整合管理资源并不是刚性的实施计划，而是需要保持一定程度上的弹性，因为如果管控平台控制的事件频繁，目标调整过快，会导致产业链条上的企业生产产生问题。

    （2）信息反馈问题。信息反馈能否及时有效是整合产业链的关键，构建管控平台的主要工作是为了信息能够迅速传递到产业链的各个环节。

    2.整合文化

    中粮集团的全产业链模式通过并购各类型的企业打造而成，需要有统一认识的人文思想，打造一个适合食品行业的诚信、包容的“忠良”文化。需要解决价值观、经营理念、经营方式以及人事冲突。

    3.整合企业

    中粮集团的全产业链都是不同的分立的实体公司，有些不同的企业甚至会有冲突的利益追求。所以谋求各大产业链实现协调发展，就应该对产业链进行整合细分，把同类的企业有效地整合在一条产业链上，实现协同效应的最大化。

    一是通过业务整合，提升整体的竞争力。中粮集团旗下业务众多，涉及范围广，应该继续深化业务单元专业化的思路，针对不同业务类别组建专门的营销公司。

    二是加强集团的品牌效应，提升子品牌市场竞争力。注重品牌战略的建设，强调“中粮出品”的品牌概念。可以将家庭概念贯穿在中粮集团多元化品牌的整合中，通过关联效应扩大市场份额，合力提高中粮集团旗下子公司的凝聚力。