A集团公司HRBP定位研究

发布时间：2020-06-17 03:20

【摘要】：秉承“回归初创,百年千亿”的价值理念,A集团以信息化平台作为基础的第三次管理变革进入重要阶段,在“三炷香”战略架构体系下,平台化及阿米巴模式助推A集团实现“核聚变”式快速增长,在支持A集团在资本市场的优异表现的同时,也为A集团“百年千亿”的宏伟战略夯实了基础。为保证第三次管理变革的有效推进,A集团于2017年4月启动“共享服务中心”项目,承担领域专家、业务合作伙伴及集中作业支持三大职能角色,其中领域专家为人力资源业务合作伙伴提供专业技术指导、人力资源业务合作伙伴(Human Resource Business Partner,以下简称HRBP)深入业务确保业务导向、集中作业支持负责事务性活动。为更好的契合战略发展方向,有效支持平台化及阿米巴的开展,HRBP必须深入参与并服务于各平台及阿米巴,在这过程中如果HRBP定位不清是无法与各平台及阿米巴共同成长,本文研究的主要目的是明确A集团HRBP的定位并制定行动指南,最终为快消品行业公司提供有益借鉴。本文共分六个章节。本文研究对象是A集团公司HRBP定位研究。首先是论文对基础理论研究的部分。以对国内外人力资源管理理论、HRBP管理体系概念、共享服务理念及流程再造理论予以简述,对国内外关于HRBP模式的研究进行概括,以便为本论文的研究写作提供实践性指导和方法论参考借鉴。其次总结A集团管理变革的实践经验及借鉴华为、阿里等外部知名企业共享平台现状,通过文献分析法、问卷调查法及德尔菲法,对A集团HRBP从战略变革、组织定位、业务关系及岗位胜任4个方面进行分析,明确A集团HRBP战略变革推动者、组织运营支持者、业务合伙伙伴、人力业务专家、流程再造者5个定位。最后从构建客户导向的思想和服务理念、打造业务部门的HR管理专家、充当业务部门领导的政委、成为业务部门员工可信赖的好伙伴、平衡组织内部矛盾这5个方面来制定A集团公司HRBP行动指南及实施建议。本文的最后是结论与未来展望部分。该部分主要就论文研究观点进行简单归纳总结,进而指明本文在研究上存在的欠缺之处以及后续加以改进的方向。
【学位授予单位】：华侨大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2019
【分类号】：F272.92;F426.72
【图文】：

集团,委员会,品类,生产运营

图 3.1 A 集团第三次管理变革前架构图A 集团成立四大委员会来更好协调各相关职能部门，实现集团战略目理委员会；供应管理委员会；标准及持续改进委员会以及质量/技术委员会主要通过如下一系列的例会来开展工作，如表 3.1 所示：表 3.1 A 集团变革前例会负责委员会及会议目的议分类负责的委员会会议主要沟通内容心运营会营销管理委员会CEO、COO战略、品类、商贸、集团市场部、生产运营总监协调品类、商贸和集团市重大营销事项、商业决策研发会议质量/技术委员会COO战略、品类、技术中心、集团质管、生产运营、供应链总监协调集团质量管理、研发在重大事项重大的沟

集团,共享服务中心,委员会,商贸发展

图 3.2 A 集团变革后架构图为支撑集团百年千亿战略目标的实现，加快推进集团管理变革进程，适应集团平台化及阿米巴模式，成立战略管理委员会,由 CEO、运营中心总裁、共享服务中心总裁、运营中心副总裁、共享服务中心副总裁组成。战略管理委员会的日常管理机制由运营决策委员会、标准委员会、持续改善委员会组成。CEO 领导战略管理委员会，负责管理各品类及海外事业部、战略项目管理部、资本运营部（新）、品牌公关部（新）、法监部、审计部。运营中心负责管理商贸发展部、精益办、运营管理部、流程信息部、采购平台（新）、质检平台（新）、技术中心，其中采购平台虚线向 CEO 汇报。随着变革的不断深化，集团将构建新的创新体系，相应的组织架构和职能也将适时进行调整。共享服务中心下设财务部、信息系统部、资产物业部、人力资源部、集中作业中心。取消市场部，市场部的集团品牌管理职能调整至品牌公关部，市场营销职能调整至商贸发展部，媒体采购职能调整至采购平台。

【参考文献】