资源利用策略在S企业项目管理中的应用研究
发布时间：2014-09-01 08:26
引 言
随着启明公司外部经营环境的不断变化，项目对公司的发展越来越重要，公司同时面对的项目也越来越多，多项目的资源分配管理必然成为企业管理的重中之重。随着 IT 公司面对着多项目管理的管理危机逐渐增多，如何高效的进行多项目管理己成为 IT 行业项目管理领域时刻关注的焦点。在此背景和前提下，随着社会的快速发展及智能型社会的迫切要求，IT 公司项目的实力迅速增大、数量的增加， IT 公司不得不面临着不曾碰到的管理问题。一些 IT 公司在同时推进并实施多个项目的情况下，不可避免的面临资源冲突问题。因此，在 IT 公司关键或核心资源受分配约束的条件下如何确定公司各项目的优先级次序，优先级最高的项目在最先考虑的同时，根据优先级合理分配资源是项目项目实施工作的重心、难点。相对于 IT 公司，资源是根本，特别提到的是入力资源在 IT 公司中总是存在着这样或那样的需求缺口。 当前，很多 IT 公司对单项目管理掌握、了解、运用的程度很高，单项目管理对企业的发展确实很重要。但是，大多 IT 公司不仅仅是运营或实施一个项目，而是在同一时刻推进多个项目，随着时间的推移，项目的数目不断增多，所有这些项目之间在公司的关键资源上存在着严重的争夺，导致这些公司的关键性资源很难被高效、合理的利用，资源冲突问题日渐明显。
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本论文的研究旨在从总体上建立资源分配对策和保障措施，为企业解决有限的资源在多项目间的优化配置和有效利用问题并提出一些实用的方法工具。针对 IT 行业的现有状况，研究如何在多项目管理中进行资源分配问题的课题意义重大、影响深远。多项目管理是站在公司的高度，对公司中的大多数项目进行统一协调管理，强调的是要在多项目背景下增强项目团队间的配合与协力，保证项目间的紧密联系，善于合理配置各种公司关键性资源，缩短项目的开发周期，有效降低资源消耗，以此实现公司的战略目标。本文以启明公司多项目管理中的资源配置为参照，对公司的多个项目在战略层次上进行优先级排位，以此合理草拟资源计划，达到最优配置，适当的利用公司以外的资源，最终为公司在实施执行多项目间的资源分配管理提供理论、实际的指导意义。
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第 1 章 文献综述
1.1 多项目管理的分类及其特点
1.1.1 多项目管理的分类
本文重点是探讨分析资源分配冲突，未对多项目管理中的其他冲突，如项目团队之间的冲突，项目团队成员之间的冲突，项目利益相关人员的冲突等作出分析，未来将做进一步研究。 按照传统理论可以分为两种状况：一种即是这些项目之间在战略层次的目标上没有什么必然的实质联系。但是可能会有几分相似，主要表现在工作的实施策略、人员供需等因素，他们之间可以参照借鉴学习；另外一种则是这些项目间没有相似性，大都不能互相参照，但是可以把它们捏合到一块，满足资源高效的配比及合理的运用，市场竞争力也会得到增强。具体定义如下： （1）项目群管理 它是对计划准备实施某些项目进行统一协调管理，将项目的各种要素放到一块，统一管理，以此达到项目运转高效化、资源利用合理化。 （2）项目组合管理 它是表现在实施的这些项目不相像，不可参照，但是通过项目组合管理，则能很好的解决资源分配，降低风险，保证效益最大化。 （3）项目、项目群与项目组合三者之间的关系 项目顾名思义是指其单一项目，而另外两个顾名思义则都是多个项目的集合体。在后二者中，项目群中的项目有着很多相像的方面，组织可以同时推进这些项目；项目组合则是在组织层级的战略目标指导下，各项目间不具有相似性，并竞争有限的资源而建立的多项目的集合。因此，三者的定义有着差异之处，但同时却又有着某些必然的联系。第一，在项目管理理论中，通常最重要、最基本的要素就是项目，多个项目的合集才能称之为项目组合、项目群；第二，公司战略目标的根本保证是它们能够顺利实施且达到客户满意度。因此，它们有着完整的统一体，三方协作来完成组织规划的战略目标。
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1.2 多项目管理与单项目管理的区别
1.2.1 多项目管理及单项目管理的相同点
公司的项目越来越多，应建立知识库管理对所有项目进行知识管理，达到积累项目管理经验、避免效率低下的劳动，提高企业知识积累能力。项目管理过程历经很多年的发展，管理理论体系已非常完善，有着一整套的管理方法；即相互联系又有其相似的方面。 其一，从项目管理的实质上来看，它们都是相对复杂、难掌控的系统工程。在项目管理的实际实施执行过程中，不得不跨越多个部门，需要各部门通力合作，以及各种专业人员的参与。因此，项目工程的思想和方法应用在完整的项目管理过程中，项目成为内部互相联动的系统，从整体上来把控项目工作，以免影响项目的效果。 其二，从实际的项目实施过程中来看，每个项目都是新创造的，项目与其它项目不同，各具特点。因为其项目特点的“个性差异”，以致公司进行项目管理时，适用于所有项目的解决方案不存在。因此，要发挥项目成员的思维力和创造力，来解决项目管理中所面对的各类问题。 其三，它们二者确实是以实现公司项目的最终目标为目的。为了保证公司项目管理目标的最终实现，就必须以项目的目标定为项目管理的总体目标，再进一步将总目标凭借项目各个阶段分割为不同的分目标，以分目标的实现来带动项目总目标成功实现。也有可能在现实的实施执行过程中，旧有计划并不足以保证项目百分百成功。因此，在项目的实际实施执行过程中，不断地变更项目的实施计划与方案，以确保项目最终目标的实现。
..........
第 3 章 启明公司多项目管理中资源分配存在的问题........ 15
3.1 战略实施层次的优先排序冲突............ 15
3.2 资源计划拟定不合理............ 16
3.3 资源配置不合理.......... 18
第 4 章 启明公司多项目管理中资源分配问题解决对策............ 19
4.1 多项目优先级确定........... 19
4.2 合理拟定资源计划........ 25
4.3 实时配置资源........... 26
第 5 章 启明公司多项目管理中资源合理分配的保障措施 .......... 30
5.1 建立项目管理办公室........... 30
5.2 构建信息支持平台........... 34
第 5 章 启明公司多项目管理中资源合理分配的保障措施
5.1 建立项目管理办公室
随着公司的项目管理能力不断完善，公司的内在价值也随之增加。在此阶段集中时间理顺和改善工作过程、培教员工，创建更加持续的、高效的必须具备的支撑平台。最主要的成功因素包含：过程的可持续发展；项目培训课程研发；项目商务管理；管理工具的配备；项目经理职业生涯规划、项目权责对等、绩效考核；项目资源管理；追踪与监控实施项目等。但是从公司长远发展的战略角度思考，只有这样才能充分发挥 PMO 在公司整个项目管理体系中的核心重要作用，与此同时也协助解决项目管理存在的问题。即增强了企业项目管理的可持续发展，又促使公司进步，使公司在现今激烈的市场竞争中胜出。目管理资源主要表现在实时对企业整个项目资源的运维、配给。项目资源的属性信息可参照需求进行动态性配置，多个项目中可同时应用资源。PMO 供给资源的需求，实际使用情况、资源使用绩效的实时统计分析，以致帮助管理者作出决策。最终使最佳的人、最适的设备用在合理的位置上，促使公司项目资源发展到动态平衡，确保项目资源的高效性。
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结 论
本文以启明公司实施多项目管理为背景，对于公司因项目间的资源分配而引发的矛盾、问题进行深层次的分析。公司项目间优先级冲突和公司项目间资源分配的冲突是本文分析的重点。 当启明公司在面临项目资源受限的特定条件下，如果能引入这种全新的多项目资源分配管理模式，使得公司各团队能充分、有效地管理好各项目，以保证各个项目目标的最终完成，进而保障公司战略目标得以顺利实现。但是多项目环境给公司的内部资源需求带来了其不确定性，能够合理地解决公司资源分配的问题，将增强组织的实际工作能力和行业竞争力，有着促进作用。本文针对启明公司实际的情况为例，以现代项目管理学和理论为指导，借助文献调查总结出针对项目优先级的冲突，在战略层次以定性的方法确定项目重要度，采用的方法包括组合分类矩阵法、利用模糊评价法；在实施层次以定量的方法确定项目优先级，适时的引用交货期惩罚函数。研究出合理拟定资源计划、实时配置资源、适度利用外部资源等对策来解决公司多项目管理中的实际问题。提出了构建信息支持平台、建立项目管理办公室作为多项目管理中资源分配的保障措施。
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参考文献(略)
本文编号：8561
随着启明公司外部经营环境的不断变化，项目对公司的发展越来越重要，公司同时面对的项目也越来越多，多项目的资源分配管理必然成为企业管理的重中之重。随着 IT 公司面对着多项目管理的管理危机逐渐增多，如何高效的进行多项目管理己成为 IT 行业项目管理领域时刻关注的焦点。在此背景和前提下，随着社会的快速发展及智能型社会的迫切要求，IT 公司项目的实力迅速增大、数量的增加， IT 公司不得不面临着不曾碰到的管理问题。一些 IT 公司在同时推进并实施多个项目的情况下，不可避免的面临资源冲突问题。因此，在 IT 公司关键或核心资源受分配约束的条件下如何确定公司各项目的优先级次序，优先级最高的项目在最先考虑的同时，根据优先级合理分配资源是项目项目实施工作的重心、难点。相对于 IT 公司，资源是根本，特别提到的是入力资源在 IT 公司中总是存在着这样或那样的需求缺口。 当前，很多 IT 公司对单项目管理掌握、了解、运用的程度很高，单项目管理对企业的发展确实很重要。但是，大多 IT 公司不仅仅是运营或实施一个项目，而是在同一时刻推进多个项目，随着时间的推移，项目的数目不断增多，所有这些项目之间在公司的关键资源上存在着严重的争夺，导致这些公司的关键性资源很难被高效、合理的利用，资源冲突问题日渐明显。
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本论文的研究旨在从总体上建立资源分配对策和保障措施，为企业解决有限的资源在多项目间的优化配置和有效利用问题并提出一些实用的方法工具。针对 IT 行业的现有状况，研究如何在多项目管理中进行资源分配问题的课题意义重大、影响深远。多项目管理是站在公司的高度，对公司中的大多数项目进行统一协调管理，强调的是要在多项目背景下增强项目团队间的配合与协力，保证项目间的紧密联系，善于合理配置各种公司关键性资源，缩短项目的开发周期，有效降低资源消耗，以此实现公司的战略目标。本文以启明公司多项目管理中的资源配置为参照，对公司的多个项目在战略层次上进行优先级排位，以此合理草拟资源计划，达到最优配置，适当的利用公司以外的资源，最终为公司在实施执行多项目间的资源分配管理提供理论、实际的指导意义。
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第 1 章 文献综述
1.1 多项目管理的分类及其特点
1.1.1 多项目管理的分类
本文重点是探讨分析资源分配冲突，未对多项目管理中的其他冲突，如项目团队之间的冲突，项目团队成员之间的冲突，项目利益相关人员的冲突等作出分析，未来将做进一步研究。 按照传统理论可以分为两种状况：一种即是这些项目之间在战略层次的目标上没有什么必然的实质联系。但是可能会有几分相似，主要表现在工作的实施策略、人员供需等因素，他们之间可以参照借鉴学习；另外一种则是这些项目间没有相似性，大都不能互相参照，但是可以把它们捏合到一块，满足资源高效的配比及合理的运用，市场竞争力也会得到增强。具体定义如下： （1）项目群管理 它是对计划准备实施某些项目进行统一协调管理，将项目的各种要素放到一块，统一管理，以此达到项目运转高效化、资源利用合理化。 （2）项目组合管理 它是表现在实施的这些项目不相像，不可参照，但是通过项目组合管理，则能很好的解决资源分配，降低风险，保证效益最大化。 （3）项目、项目群与项目组合三者之间的关系 项目顾名思义是指其单一项目，而另外两个顾名思义则都是多个项目的集合体。在后二者中，项目群中的项目有着很多相像的方面，组织可以同时推进这些项目；项目组合则是在组织层级的战略目标指导下，各项目间不具有相似性，并竞争有限的资源而建立的多项目的集合。因此，三者的定义有着差异之处，但同时却又有着某些必然的联系。第一，在项目管理理论中，通常最重要、最基本的要素就是项目，多个项目的合集才能称之为项目组合、项目群；第二，公司战略目标的根本保证是它们能够顺利实施且达到客户满意度。因此，它们有着完整的统一体，三方协作来完成组织规划的战略目标。
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1.2 多项目管理与单项目管理的区别
1.2.1 多项目管理及单项目管理的相同点
公司的项目越来越多，应建立知识库管理对所有项目进行知识管理，达到积累项目管理经验、避免效率低下的劳动，提高企业知识积累能力。项目管理过程历经很多年的发展，管理理论体系已非常完善，有着一整套的管理方法；即相互联系又有其相似的方面。 其一，从项目管理的实质上来看，它们都是相对复杂、难掌控的系统工程。在项目管理的实际实施执行过程中，不得不跨越多个部门，需要各部门通力合作，以及各种专业人员的参与。因此，项目工程的思想和方法应用在完整的项目管理过程中，项目成为内部互相联动的系统，从整体上来把控项目工作，以免影响项目的效果。 其二，从实际的项目实施过程中来看，每个项目都是新创造的，项目与其它项目不同，各具特点。因为其项目特点的“个性差异”，以致公司进行项目管理时，适用于所有项目的解决方案不存在。因此，要发挥项目成员的思维力和创造力，来解决项目管理中所面对的各类问题。 其三，它们二者确实是以实现公司项目的最终目标为目的。为了保证公司项目管理目标的最终实现，就必须以项目的目标定为项目管理的总体目标，再进一步将总目标凭借项目各个阶段分割为不同的分目标，以分目标的实现来带动项目总目标成功实现。也有可能在现实的实施执行过程中，旧有计划并不足以保证项目百分百成功。因此，在项目的实际实施执行过程中，不断地变更项目的实施计划与方案，以确保项目最终目标的实现。
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第 3 章 启明公司多项目管理中资源分配存在的问题........ 15
3.1 战略实施层次的优先排序冲突............ 15
3.2 资源计划拟定不合理............ 16
3.3 资源配置不合理.......... 18
第 4 章 启明公司多项目管理中资源分配问题解决对策............ 19
4.1 多项目优先级确定........... 19
4.2 合理拟定资源计划........ 25
4.3 实时配置资源........... 26
第 5 章 启明公司多项目管理中资源合理分配的保障措施 .......... 30
5.1 建立项目管理办公室........... 30
5.2 构建信息支持平台........... 34
第 5 章 启明公司多项目管理中资源合理分配的保障措施
5.1 建立项目管理办公室
随着公司的项目管理能力不断完善，公司的内在价值也随之增加。在此阶段集中时间理顺和改善工作过程、培教员工，创建更加持续的、高效的必须具备的支撑平台。最主要的成功因素包含：过程的可持续发展；项目培训课程研发；项目商务管理；管理工具的配备；项目经理职业生涯规划、项目权责对等、绩效考核；项目资源管理；追踪与监控实施项目等。但是从公司长远发展的战略角度思考，只有这样才能充分发挥 PMO 在公司整个项目管理体系中的核心重要作用，与此同时也协助解决项目管理存在的问题。即增强了企业项目管理的可持续发展，又促使公司进步，使公司在现今激烈的市场竞争中胜出。目管理资源主要表现在实时对企业整个项目资源的运维、配给。项目资源的属性信息可参照需求进行动态性配置，多个项目中可同时应用资源。PMO 供给资源的需求，实际使用情况、资源使用绩效的实时统计分析，以致帮助管理者作出决策。最终使最佳的人、最适的设备用在合理的位置上，促使公司项目资源发展到动态平衡，确保项目资源的高效性。
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结 论
本文以启明公司实施多项目管理为背景，对于公司因项目间的资源分配而引发的矛盾、问题进行深层次的分析。公司项目间优先级冲突和公司项目间资源分配的冲突是本文分析的重点。 当启明公司在面临项目资源受限的特定条件下，如果能引入这种全新的多项目资源分配管理模式，使得公司各团队能充分、有效地管理好各项目，以保证各个项目目标的最终完成，进而保障公司战略目标得以顺利实现。但是多项目环境给公司的内部资源需求带来了其不确定性，能够合理地解决公司资源分配的问题，将增强组织的实际工作能力和行业竞争力，有着促进作用。本文针对启明公司实际的情况为例，以现代项目管理学和理论为指导，借助文献调查总结出针对项目优先级的冲突，在战略层次以定性的方法确定项目重要度，采用的方法包括组合分类矩阵法、利用模糊评价法；在实施层次以定量的方法确定项目优先级，适时的引用交货期惩罚函数。研究出合理拟定资源计划、实时配置资源、适度利用外部资源等对策来解决公司多项目管理中的实际问题。提出了构建信息支持平台、建立项目管理办公室作为多项目管理中资源分配的保障措施。
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参考文献(略)
本文编号：8561
本文链接：https://www.wllwen.com/qiyeguanlilunwen/8561.html
