企业党建与公司治理和谐发展的制度创新策略研究

发布时间：2016-11-22 15:21

  本文关键词：论企业党建与公司治理和谐发展的制度创新，由笔耕文化传播整理发布。

　　公司治理，从广义角度理解，是研究企业权力安排的一门科学。从狭义角度上理解，是居于企业所有权层次，研究如何授权给职业经理人并针对职业经理人履行职务行为行使监管职能的科学。

　　摘要：随着时代的进步，如今我国大部分企业都存在企业党建和公司治理两种不同的制度，如何有效的结合这两个制度并且使其更加促进企业的管理和发展，不仅是各企业建设的难题，更是我国市场经济发展的大难题。我国政府和各企业管理者都非常重视企业党建与公司治理的和谐发展，并且出台了一系列政策，采取有效的措施，投资了大量人力物力以及财力来促进企业党建与公司治理和谐发展的制度创新策略研究。

　　关键词：企业党建;和谐发展;制度创新;公司治理

　　改革开放以来，我国党建工作一直处在不断的改革完善中，与此同时，企业的经济发展机制也在不断的改革发展中，但是，由于经济体制的不完善，导致我国企业党建与公司治理和谐发展还存在诸多问题有待解决，这些问题直接影响着我国党建工作的建设完善和社会经济的有效发展，所以，加强企业党建与公司治理和谐发展非常有必要性，其既是解决企业党建工作现实问题的需要，又是协调企业党建和公司治理制度冲的需要，同时也是研究新时期企业党建工作理论的需要，下面本文具体介绍企业党建与公司治理和谐发展的几点必要性。

　　一、企业党建与公司治理和谐发展的必要性

　　(1)解决企业党建工作现实问题的需要。由于企业党建工作和公司治理制度存在很多冲突，而且党建工作中的许多弊端都没有得到解决，所以导致企业的实际管理运行中存在很多问题。如今大部分企业的党组织地位都被虚化，党组织干部在公司中空有其职，没有实权，企业管理体制改革后，很多党组织干部对党建工作的必要性没有足够的认识，认为只要企业法人合理的管理建设，企业就能够有效发展。其实不然，党建工作在企业管理中应该发挥重要的作用，但是，如今很多国有企业早已不重视企业的党建工作，更有甚者，有些私营企业的党组织职位早就被撤销，很多企业的党组织干部甚至都成为“地下党”，暗地里对公司进行调查和管理，还有的公司虽然设有党组织职位，也只是管理文化建设方面的内容。这些都是企业党组织作用被弱化，干部形象被矮化的表现，这些现象充分说明党组织干部的工作开展需要一定的保障制度，而这也正是企业党建与公司治理和谐发展的制度创新所要完成的任务。

　　(2)协调企业党建和公司治理制度冲的需要。公司治理实在市场经济的发展体制制约下的企业管理，以盈利为目的，企业发展体制改革之后，优秀的公司治理制度能够提高企业的核心竞争力，促进其有效发展。

　　如今国内所有的公司治理制度在西方国家早已应用了一般多年了，这种公司治理制度就是始终保持公司经营者的全部经营权，同时又保持公司所有人对经营人的掌控权，但是西方的这一公司治理制度，没有融入党组织党建工作的内容。

　　但是，在我国企业不只是一种盈利机构，它同时也是党组织的一个载体，公司既要进行有效的盈利发展，同时也要主动为党组织的党建活动提供有利条件。这样一来，企业党建工作就合法的和公司治理制度联系在一起了，而有的企业党组织不是隶属于企业内部的，而是听命于企业外部另外党组织的一个组织。但是，两种制度体系共存于同一个企业管理中，必然会出现这样那样的矛盾，而要解决这些矛盾的存在，促进企业党建与公司治理的和谐发展，对其进行制度创新非常有必要。

　　(3)研究新时期企业党建工作理论的需要。一个党组织如何能够有机的、和谐的应用在企业的管理建设中，党建工作如何有效的运作，这是需要眼前的工作体系和制度的。但我们现有的管理体系和制度根本无法难于党建工作有效开展的实际需要，所以，我们更应该就如何有效的开展党建工作，如何正确发挥党组织在公司管理中的作用，如何让企业党建与公司治理和谐发展，进行有效的分析，并且采取做出更多的理论研究，建立全面的、普遍性的管理制度。我国企业党建工作与公司治理制度的和谐发展仍处于初步发展阶段，我们的党建工作理论建设需要更多的实践工作，而且国外先进国家的公司治理中几乎都没有融合党建工作，我们无法借鉴，企业党建工作与公司治理制度的和谐处理在一定程度上也为研究新时期企业党建工作理论提供了实践基础。

　　二、企业党建与公司治理和谐发展的制度创新策略

　　(1)企业党组织参与重大问题决策的制度创新。首先，规范企业党组织财务重大问题决策的程序，我们应该明确党组织干部参与决策的原则，建立完善的企业党组织参与决策的制度，并且规范党组织参与重大问题决策的形式，决策期间，党组织干部提出的每一条建议和意见，都必须保证正式，用书面、文本的形式认真记录。其次，我们要充分实现企业的党组织干部的专业性，我国市场经济体制具有灵活、方便的特征，我们应该及时适应市场经济体制的改革变化，提高党组织人员的专业素养，或者适当的让企业管理人来领导开展企业的党建工作，既有效避免了党组织人员的不懂行、乱指挥的现象，又可以提高党建工作的科学性和合理性，保证企业管理发展都走向正确的发展方向。

　　(2)党管干部和党管人才的创新。首先，党组织在人员配置上要有话语权，党组织可推行相关政府部门的工作人员做国有企业或者国有控股企业的董事长或总经理等掌管公司的职位，这样党组织在具体情况下就可以利用这些职位有效行使话语权。其次，党组织要争取干部和人才配置的主动权，这样，一方面，党组织可以为企业的发展提供人才资源，另一方面，企业也可以通过与各部门工作人员的接触，掌握到企业管理建设中的人才空缺，从而制定有效的人才配置策略，并且提供合适的人才培养体系，建立良好的人才配置阶梯服务体系。

　　(3)企业党组织的管理理念和方式要创新。首先，党组织干部应该增强自己的服务意识，高度为企业管理服务和负责，将企业的事当做自己的事来解决，积极主动的帮助企业发现问题，解决问题，不能光宣传口号不干实事。其次党组织应该高度负责，对决策失误的后果承担责任，如果企业有些重大问题的决策没有经过党组织的参与就可根据实际情况做出具体的反应。但是如果党组织参与了重大决策的研究讨论，并且被董事会、管理层实施，造成严重后果，党组织就必须站出来主动承担责任，并做出有效的补偿。再者，企业党组织的奖励以及工资制度要足够明确，党组织干部的公司应该与企业的发展效益联系起来，给予党组织成员适当的奖励和鼓励，充分激发他们工作的积极性，增强他们对企业的集体荣誉感和责任感，只有这样，才能更加有效的开展企业党建工作。

　　三、结束语

　　总之，企业党建与公司治理和谐发展对于企业有效发展和建设有非常重要的意义，一定要认识到企业党建与公司治理和谐发展的必要性，认真分析企业党建与公司治理和谐发展存在的弊端和问题，采取有效的措施，比如说企业党组织参与重大问题决策的制度创新、党管干部和党管人才的创新以及企业党组织的管理理念和方式要创新，从而加强企业党建与公司治理和谐发展的制度创新，促进企业党建与公司治理的和谐发展，加强企业的建设发展。

　　参考文献：

　　[1] 企业党建与公司治理和谐发展的创新;科技致富向导;2014(33).

　　[2]论企业党建与公司治理和谐发展的制度创新;社会科学;2007(07).

　　现代管理强调团队精神的凝聚，因而需要营造一个和谐的集体氛围，下面是小编搜集整理的一篇探究中国传统文化的宽容精神解读现代管理的论文范文，欢迎阅读参考。

　　宽容是现代管理者崇尚的人格品质

　　“宽容”一词在我国先秦典籍中即已出现。《庄子》中说，人应禀持“常宽容于物，不削于人”(《庄子·天下》)的人生态度，也就是常以宽容之心容纳事物，不要苛求于他人。儒家从“仁”出发，倡导宽容的为人处世之道。仁的基本精神是爱人，而所谓爱人，也就是关心人、尊重人、理解人，故“子张问仁于孔子。孔子曰：‘能行五者于天下为仁矣。’请问之?曰：‘恭、宽、信、敏、惠’。恭则不侮，宽则得众，信则人任焉，敏则有功，惠则足以使人”(《论语·阳货》)。因此，儒家“尚仁”“贵和”，特别推重宽容的实践价值，并把它看作是人终生应坚守的道德原则。孔子的学生子贡问孔子：

　　“‘有一言而可以终生行之者乎?’子曰：‘其恕乎。己所不欲，勿施于人。’”(《论语·卫灵公》)强调应该宽恕待人，应提倡“恕”道。伏尔泰把“己所不欲，勿施于人”这八个字，称为“人类的法典”。这句话不仅被写入了1793年的法国宪法，也被写进了1993年的《全球伦理宣言》。儒家这种推己及人的思想，即内含了尊重差异、宽以待人的道德理念，体现了仁者所应有的理解、原谅、仁慈、同情的情怀。孔子倡导“躬自厚而薄责于人”(《论语·卫灵公》)的宽容精神，认为做一个人，尤其是做一个君子，重要的是要严格要求自己，对人则采取宽容的态度，在责备和批评别人的时候应该尽量做到和缓宽厚，这样才能形成“君子坦荡荡”(《论语·述而》)即宽广、开阔、容忍的胸怀。

　　孟子说：“爱人者，人恒爱之;敬人者，人恒敬知。”(《孟子·离娄下》)在这里，孟子根据孔子所说的立人立己、达人达己论，把爱人、敬人看作是被人爱、被人敬的前提，认为只有爱他人、敬他人才有可能得到他人的爱、敬。为了达到这一目的，他主张在人际交往中应严于律己、宽以待人，在发生人际冲突、矛盾时多反省自己而少责备别人，从而进一步肯定了孔子“躬自厚而薄责于人”的人际交往原则。

　　苟子也主张“故君子之度己则以绳，接人则用摧。度己以绳，故足以为天下法则矣;接人用摧，故能宽容，因众以成天下之大事矣。故君子贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂，夫是之谓兼术”(《苟子·非相》)。君子之所以是君子而非小人，就在于他贤能而能容纳无能的人，聪明而能容纳愚昧的人，知识渊博而能容纳孤陋寡闻的人，道德纯洁而能容纳品行驳杂的人。这也就是《易传》中说的“君子以厚德载物”(《象传》)，即君子以博大的胸怀容纳万物。

　　在现代管理中，宽容是领袖气质必备的品质。著名心理学家豪斯认为，出色的领导以其领袖气质指出下属前进的明确目标，帮助他们在情境不明的情况下明确方向，激励他们为实现目标而奋斗。对那些具有领袖气质的领导者来说，一个典型的特征就是他们能够唤起、激励、影响他人的情绪，因而能够触摸到他人的情感深处。由此可见，管理者具有的领袖气质将对员工积极性的提升起着不可估量的作用。领袖气质来自于与人沟通，以及唤起和激励他人采取行动的出色能力。

　　因此，作为领袖的管理者，必须以宽容之心与人交往，善于理解人，能经常站在对方角度思考问题。一是严于律己，以榜样的力量来感召员工，“政者正也，子帅以正，孰敢不正”(《论语·颜渊》)?你带头端正自己的行为，谁敢不端正呢?二是注重员工的诉求，以真诚、平等、沟通交流的方式营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，使员工在被理解、被尊重的基础上形成集体认同感，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成共同的价值理念，进而产生企业合力，达成企业组织管理的目标。

　　宽容是现代管理理念的核心内容

　　现代管理强调团队精神的凝聚，因而需要营造一个和谐的集体氛围。而宽容方能和谐，和谐才能成事。在中国历史上，史伯提出了“和实生物，同则不继”(《国语·郑语》)的命题，意为实现了和谐，则万物即可生长发育，如果完全相同一致，则无法发展、继续。由于和谐是对立面的统一，故君子应该容“异”以成其和，这包含着宽容思想的意蕴。纵观古往今来那些成就大事的人，他们无不具有包容天下的宽阔胸怀，无不善于在“不同”中谋统一、在和谐中聚力量。春秋战国时，齐桓公不记恨管仲的一箭之仇，任其为相，终于得其辅佐，使齐国成为五霸之首。廉颇知错能改、负荆请罪，蔺相如胸怀全局、宽容大度，换来了难得的“将相和”，共保了赵国的安宁。相反，西楚霸王项羽虽武功盖世，却因“自矜功伐”，最终兵败垓下，自刎乌江。《三国演义》中的周瑜才智过人，但心胸狭窄，结果抱憾而终，壮志难酬。

　　老子从本体论角度揭示了为政者宽容管理的根据。在老子看来，“道”作为万事万物的本源，具有“容”的品格。“知常容，容乃公，公乃全，全乃天，天乃道，道乃久，没身不殆”(《道德经·十六章》)。故“道常无为而无不为”(《道德经·三十七章》)。人如果能够做到宽容，便与大道相符合，从而终生不会遭受危险。老子认为，无为即“不为物先，不为物后”，顺乎自然以为治。它不是无所为，而是不妄为、不乱为，是顺应客观态势、尊重自然规律的为。无为是实现无不为、无不治的前提条件，以最终达到“以无事取天下”的目的。所以“圣人处无为之事，行不言之教”(《道德经·二章》)。这就要求为政者，要给予民众自由生存的空间，充分尊重和发挥每一个个体生命的作用，在尊重客观规律的前提下，顺势而为，最终才能达到“万物将自化”(《道德经·三十七章》)的结果。

　　老子在对历史经验的总结中认识到，正是为政者居高临下，以强性管理的方式要求人们无条件地服从各种社会游戏规则，由此造成民众的逆反，造成了社会的混乱。因此，要从有为的对立面——无为来展开社会的管理，由此才能激发每一个个体生命的活力，形成具有生机的社会凝聚力。为此老子通过由自然理性推导社会理性的思路，提出了为政者应该具有谦下、宽容的崇高品格。他指出：“江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。”(《道德经·六十六章》)正是对于百川河流的尊重，谦虚而不骄傲，自信而不自大，江海才能够产生强大的吸引力、凝聚力，能够成为百川河流所汇集的地方，成为一个强大的、有源源不断的创造力的集合体。故圣人应有海纳百川之胸怀，追求“常宽容于物，不削于人”《庄子·在宥》的人生境界。老子说：“我有三宝，持而保之;一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。

　　夫慈故能勇，俭故能广，不敢为天下先，故能成器长。”(《道德经·六十七章》)只有仁慈、俭朴、谦让不争的人，方能具备道德勇气，进而博施于人，受人尊敬拥护而成大器。

　　在现代社会中，企业团队应该是一个从多样性中获益的组织，这个特点决定了它必须允许组织内部存在不同声音，由此形成组织开放的态势。尽管这不可避免会产生各种冲突，但正是在这些冲突的博弈中，不同的认识得到展示、不同的观点得到鼓励、不同的诉求得到理解，才使团队富有生机、富有激情、富有创造力。所以，作为管理者要有虚怀若谷的容人之量，既能容人之短，又能容人之长。容人之短，就是要谅解或鼓励他人在创新开拓过程中导致的、不可避免的“合理错误”，“不以一失掩大德”。容人之长，就是要容得被管理者在某些方面超过自己的特长。有的管理者为了维护自己的威望，害怕下属在某些方面有超过自己的特长，害怕“功高盖主”或“才高盖主”，不容易做到容人之长。其实下属的特长发挥得越充分，甚至超过自己，这正是你领导有方、知人善用的结果。如果管理者不能容人之长，就会影响团队的团结，扼杀优秀人才的成长，窒息团队的创造力。古人曰;“大度集群朋。”一个人气度宽宏，与人相处能求同存异，扬长避短，才能产生巨大的凝聚力和感召力，使你周围高朋满座，从者如云，助你成就一番事业。

　　宽容是实现现代管理目标的有效路径。宽容管理，其实质是一种与刚性管理相对立的、以人为本的柔性管理。中国传统文化对我们理解、把握、实施柔性管理提供了许多有益的启示。

　　老子认为，柔弱是道的本性，因此“弱者道之用”(《道德经·四十章》)，强调“道”的作用是“柔弱”，为此老子告诫人们要法“道”柔弱。通览老子《道德经》，可以看到许多对“柔弱”的论述。其中“柔弱”二字连用，在三个篇章中五次出现;“柔”字单独使用，在六个篇章中出现;“弱”字单独使用，在三个篇章中出现。因此，历史上有“老聃贵柔”(《吕氏春秋·不二》)之说。《汉书·艺文志·诸子略》中还把老子的人生观归结为“清虚以自守，卑弱以自持”。

　　在老子看来，柔弱不是虚弱、不是脆弱、而是柔韧，它具有一种强大的内在生命力，有一种不断发展、成长的生机，最终必定能战胜“强大”。因为，“强大”也就意味着已在走向死亡——物壮则老。老子认为柔弱有两个方面的作用：其一，“柔弱胜刚强”(《道德经·三十六章》)。老子以水为例进行了论证：“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。”(《道德经·七十八章》其二，“强大处下，柔弱处上”(《道德经·七十六章》)，并以人类和自然界的生存现象为例进行了论证。老子认为，在自然界新生之物总是柔弱的，而柔弱的新生之物却是充满生机充满活力的，所以“柔弱”是“生”的自然法则。而“物极必反”，刚强过度，必然走向死亡。他说：“人之生也柔弱，其死也坚强。草木之生也柔脆，其死也枯槁。故坚强者死之徒，柔弱者生之徒。”(《道德经·七十六章》)正因为如此，所以“兵强则灭，木强则折”(《道德经·七十六章》)。

　　总之，“强大处下，柔弱处上”(《道德经·七十六章》)。所以，老子教人守柔处弱，并明确地指出“守柔曰强”(《道德经·五十二章》)。

　　为此，老子把这种柔弱的品格，看作是人格的最高境界。他说：“上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。居，善地;心，善渊;与，善仁;言，善信;政，善治;事，善能;动，善时。夫唯不争，故无尤。”(《《道德经·八章》》正因为水具有为人谦下而虚静大度、施于万物而不望回报、坦荡相待而诚实不妄、清除污垢而有绩效、顺其自然而不失时机，故最终才产生能方能圆无所不及的功能，并不会招致怨尤。

　　老子这种持守柔弱、以柔克刚的思想，不仅是人与人之间宽容相处的道德要求，也是企业管理应当推崇的价值原则。知识经济时代，要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，单靠“刚性管理”是挤压不出来的，只能通过“柔性管理”来激发。如果管理者过分强调管理的权威，在员工面前总是高高在上，习惯以势压人，刚愎自用而盛气凌人，那么就会与员工之间形成一道看不见的“墙”，员工便会与之形成消极对抗的关系，管理绩效就难以取得。俗话说，浇树要浇根，管人要管心。这就要求，管理者要向“水”那样，为人谦下而虚静大度，放下架子，与员工融为一体，共同享受和承担权利与义务，共同分享成功的喜悦与失败的痛苦，从中培养员工对企业的参与感与责任感，强化员工对企业的归属感和忠诚感，激发员工对企业的自豪感与成就感，靠宽容的胸怀和柔弱的品格自然形成的人格魅力来呈现管理者的权威，靠柔性管理的规则来形成良好的团队精神和富有生机的和谐氛围，面对复杂多变的生存竞争，才能向“水”那样，能方能圆而无所不及。

　　宽容不是纵容，现代管理需要刚柔并济的平衡力

　　在中国传统文化中，宽容不是纵容，不是无原则地退让和妥协。儒家讲中庸，讲适中、适度，反对“过犹不及”，这一方法论原则同样适用于宽容问题。

　　在儒学中，“中”的基本含义就是“正”，即不偏不倚、无过不及。中庸既是一种客观事实的绝对的中度，更是一种价值选择的“适宜”“应该”“恰如其分”。

　　苟子认为，君子“宽而不侵，廉而不刿，辩而不争，察而不激，直立而不胜，坚强而不暴，柔从而不流，恭敬谨慎而容”(《荀子·不苟》)。这里所说的宽宏而不怠慢，坚持原则而不伤害别人，雄辩而不争吵，明察而不偏激，正直而不盛气凌人，坚强而不凶暴待人，柔顺而不随波逐流，恭敬谨慎而能宽厚容人，都涉及一个度的把握问题。苟子又说：“凡事行，有益于理者立之，无益于理者废之，夫是之谓中事。凡知说，有益于理者为之，无益于理者舍之，夫是之谓中说。”(《苟子·儒效》)“立”还是“废”、“为”还是“舍”，这是由它是否合理来决定的，合理的就肯定，不合理的就否定，这就是“适中”“适度”“执中”“中行”，也就是“中庸”。该宽容的时候宽容，该宽容的时候不宽容，就违反了中庸原则;而不该宽容的时候宽容，这也有悖于中道，同样是错误的。儒家反对无原则的宽容，强调宽不容恶，孔子“是可忍孰不可忍”(《论语·八佾》)所表达的正是在他看来，那些有悖于礼的行为已远远超出了可以容忍的限度，在这样的问题上是不能讲宽容的。

　　有人问孔子：“‘以德报怨，何如?’子曰：‘何以报德?以直报怨，以德报德。’”(《论语·宪问》“以直报怨”，就是对于跟自己有怨恨的人，仍以公正无私的态度来对待他，以世间的公理大局来对待他们，这就是最大的宽容。而“以德报怨”，只会纵容仇恨者的伤害或造成更大的伤害，所以孔独家策划DUJIACEHUA善仁;言，善信;政，善治;事，善能;的正是在他看来，那些有悖于礼的行为子不主张傻乎乎地以德报怨，因为宽容是建立在公理公义基础上的宽容，不是无底线无条件的宽容。

　　谦谦君子，不卑不亢，是儒家追求的价值目标。故孔子说：“君子和而不同，小人同而不和。”(《论语·子路》)在孔子看来，君子可以与他周围的人保持和谐融洽的关系，但他对待任何事情都必须经过自己大脑的独立思考，从来不愿人云亦云，盲目附和，有自己的判断力，并注重保持自己的独立性;但小人则没有自己独立的见解，只求与别人完全一致，同流合污而不讲求原则，但他却与别人不能保持融洽友好的关系。

　　“宽猛相济”体现了儒家在宽容问题上的中庸原则，以此看待现代管理，就应该遵循刚柔并济的原则，不能片面强调一方而否定另一方。然而在现实生活中，一谈到宽容管理，人们往往从字义上来理解，误认为这是一种没有约束、没有控制，而只有自由与多元化的管理模式。宽容管理，绝对不是指不要严格的规章制度，不要集中统一的管理体制，，而是指这种制度与体制，要以宽容为特征，积极鼓励支持员工的创造性活动，以求得企业生生不息、源源不断的生命力。企业的制度与体制，如果不能给员工创造力的发挥提供宽容的环境与条件，那么这种企业制度与体制无论多么严格严厉，也难以在激烈的市场竞争中取得竞争优势。

　　另一方面，宽容管理是通过一定的管理制度与管理体制得以实现的，只有当管理者与员工之间平等沟通、对话交流的宽容管理理念在管理制度与管理体制中得到确认并严格执行而不流于形式，员工的主人翁意识才能被激发，参与感才能被强化，人际关系才能和谐，团队精神才能凝聚，企业的竞争力才能增强。同时，只有有了完善的管理制度与管理体制，才能做到奖惩分明，有的放矢，就事论事，责权利统一，从而避免出了事情大家互相推诿、扯皮等现象发生;避免出了问题不是按章办事、而是按人情厚薄论处、没有原则性等现象出现，由此不断地用制度激发和保户员工的积极性，最大范围地实现管理的绩效价值。

　　可见，倡导柔性管理并不是为了取代、否定刚性管理。尽管两种管理模式在外部特征上有所区别，但在实现管理目标的本质上是一致的。柔性管理实质上是刚性管理的完善、补充，是在刚性管理基础上管理思想和管理方法的升华。因此，在现代管理中应该刚柔并济，相得益彰。

　　企业环境成本控制是指企业运用一系列的手段和方法，控制企业经济效益和环境效益的一种管理活动，下面是小编搜集整理的一篇探究低碳发展下环境成本控制措施的论文范文，欢迎阅读查看。

　　一、低碳经济、环境成本与环境成本控制

　　(一)低碳经济

　　低碳经济的概念最旱见诸政府文件是2003年英国政府的能源自皮书《我们能源的未来:创建低碳经济》，它指出所谓低碳经济是通过更少的资源消耗和环境污染，获得更多的经济效益，创造更高的生活标准和更好的生活质量，并为发展、应用和输出先进技术创造新的商机和更多的就业机会。近儿年来，关国、日本、德国等许多发达国家也投入到发展低碳经济的行列中，并将发展低碳经济作为未来的经济发展方向。

　　(二)环境成本

　　对于环境成本目前还没有公认的环境会计准则可以提供统一的参照标准。联合国《环境会计和报告的立场公告》，将环境成本定义为:企业本着对环境负责的原则，为管理企业经营行为对环境的影响而发生的支出，以及企业因执行环境要求而发生的其他成本。

　　(三)环境成本控制

　　企业环境成本控制是指企业运用一系列的手段和方法，通过对企业环境成本形成过程(包括产品设计、原料采购、产品加工制造、销售、使用以及废弃回收)中各因素的控制，H在提高企业经济效益和环境效益的一种管理活动。低碳经济下的企业环境成本控制是基于低碳经济理念，以可持续发展为基础，将环境成本控制贯穿于从产品的设计到废弃物处置的生产全过程，将环境成本降到最低。从时间来说，环境成本控制不仅应关注当前发生的环境成本，还要关注将来可能会发生的环境成本。从空间范围来说，不仅包括企业内部环境成本，还要延仲到企业外部环境成本。

　　二、环境成本控制存在的问题

　　(一)环境成本控制范围过窄

　　目前，企业在核算产品生产成本时未考虑由于环境污染而发生的环境成本支出，相应的环境治理费用等环境成本也没有包括在产品的成本之中，而在设计产品、采购原料、消费等阶段的环境成本同样没有考虑，更没有将其纳入成本控制范围。人多数企业的环境成本控制卞要停留在对企业生产过程中所产生的废气、废水、废渣的处理上，环境成本控制没有贯穿于产品生产的全过程。

　　成本控制的范围也仅包括企业内部实际发生的成本，而不包括存在于企业之外的环境成本。因而，企业成本控制范围比较狭窄。

　　(二)环境成本控制缺乏标准

　　环境成本控制标准缺乏环境成本控制是在环境成本形成过程中对形成成本的诸因素进行规划和限制，其目的是把有关环境的诸项消耗控制在预定的范围内。在这个过程中，环境成本标准的制定是非常关键的环}丁。我国企业一般将环境成本与其他成本混合在一起进行控制，很少或者根本没有制定单独的环境成本控制标准，导致企业的环境成本民期处于失控状态，对于企业的经济效益和社会效益产生了不利的影响。

　　(三)环境成本核算和控制体系尚未建立

　　目前对于环境会计确认、计量、记录的研究，人多仍停留在以传统财务会计的研究框架为支撑的理论探讨层而，其理论成果的实际可行性较差。现在多数企业对环境成本的控制采用事后处理的方法，只有在环境污染发生后企业采取治理措施时才计算环境支出。由于目前对企业业绩的评价指标中没有单独关于环境成本的考核指标，促使许多企业为了追求短期利润，不惜以牺牲环境为代价。

　　三、低碳经济下环境成本控制对策

　　(一)制定环境成本控制标准

　　环境成本控制标准的制定可以参照传统成本控制标准的制定，可采用以下儿种方法:1.以本企业历史最好水平的环境成本作为标准。2.以本行业其他企业先进环境成本控制指标作为标准。3.实际过程分析法，就是运用全而预算中零基预算的原理，通过对企业实际生产过程的调查分析，从而确定企业完成某项任务或者在某段时间之内为实现一定的目标应该发生的环境成本，以此作为环境成本控制的标准。

　　(二)制定具有可操作性的环境会计制度和准则

　　低碳经济下，环境成本会计尚有许多难题尚未解决，这需要有会计、经济管理、环境资源、法律等多方而专家组成环境会计研究机构，对环境会计理论，环境成本等一系列有关问题进行研究，探讨出适合国情的环境会计理论，对我国会计法规进行完善，制定具体的环境会计准则，确立环境会计的地位和作用，明确环境成本计量与披露的手段，从而更好地指导我国企业对环境成本控制的具体实践，实现企业经济效益和社会效益的双赢。

　　(三)完善环境成本控制评价指标体系

　　取得相应的环境效果和效益，是企业进行环境成本控制的原动力。制定环境成本控制评价指标，就是要评估因企业进行环境成本控制所带来的环境效果和效益。通过对企业环境成本控制的评价与考核，可以了解企业的成本控制状况，从而进一步修改企业的环境成本控制目标，再进行全过程控制并对控制的结果做出评价。如此循环使用，直至企业的环境成本降到最低值，使企业生产进入绿色生产流程，最终达到社会效益和企业效益最优的双重目标。

　　【参考文献】

　　[1]王晓燕，林华娇.企业环境成本控制框架构建.

　　[2]陈建华，谢京华.关于环境成本研究的综述.时代金融,2013 (12)

　　[3]马慧颖.低碳经济背景下本研究的新思路.则会研究,2013(3)

　　[4]郭凌云.煤炭企业环境成本控制研究.经济师,2013(12)

　　[5]张咏梅，杜京芳.我国企业环境成本研究述评[[J].南京审计学院学报,2013(6)

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　　1企业并购概念分析

　　1.1并购的含义

　　《国际社会科学百科全书》对并购做了简单的定义:“并购是指两家或更多的不同的独立的企业合并成为一家.”并购的概念分为下一概念和广义概念,狭义的概念指吸收兼并,根据这个概念,被兼并的企业会丧失法人地位,成为兼并企业的一个分支.而广义的概念不仅包括上述狭义概念,还包括一个企业通过经济手段获得另一个企业的主要产权,成为控股股东或者唯一股东,但被并购的企业法人地位将继续保留,可以说并购就是控制权的获取.

　　1.2并购的类型

　　1.2.1横向并购,又称为同行业间的并购

　　指企业为了扩大生产规模或者占有更多的市场份额,通过股权交易或者资产控制等方式获得同行业企业的控制权,从而是竞争者减少,自身的市场份额扩大.

　　当然,此种兼并应该是建立在企业自身规模不能实现最大边际收益的现实基础之上.

　　1.2.2纵向并购,纵向并购是指企业为了扩展业务

　　或者降低生产、销售成本、实现立体化经营而并购与其有相关业务的企业,比如成品生产者对原材料生产者的并购,在这个过程中,成品生产者不仅扩展额自身业务,增大利润来源,还为成品生产提供了廉价的原材料,是成品生产的利润增大.

　　1.2.3混合并购,混合并购是指为了实现生产的多元化

　　为了获得更多的市场份额,采用横向与纵向结合的收购方法,这种方法对于国企有重要的意义,国企通过多元化的投资,可以使自身的风险分散,确保国有资产的增值.

　　2国有企业并购中存在的问题

　　通过对我国近几年国企并购案例的分析,可以得到如下结论,国企并购是已经成为国企扩展业务,实现增值的重要手段,然而,国企并购的效果却并不尽如人意,据调查,半数以上的国企并购后并没有实现预期的效益,总结起来,造成国企并购效益不高的主要问题有以下几个:

　　2.1产权不清晰

　　产权不清晰是阻碍国有企业并购的重要因素,一方面,国有企业的产权不清晰会成为并购的障碍,是并购难以完成,另一方面,也会造成国有资产的流失.众所周知,我国的国有企业的产权所有人是一个集合概念,及全体人民,由于这样的产权结构缺少可操作性,政府就成为了国有资产的代理人,享有实际的剩余控制权与剩余索取权.在实践中,由于政府级别的划分,企业的控制权与索取权也按行政区划被分割,对盈利的企业,地方政府为了维护其自身的利益,不愿意丧失企业的控制权,想尽一切办法阻止企业的并购;另一方面,对于不能盈利的企业,私人企业通过贿赂手段促使政府官员用权力寻租的方式降低国有资产的估值,造成国有资产的流失.

　　2.2中介机构发育不健全

　　由于信息的不对称,中介机构在企业并购中起着至关重要的作用,比如资产评估、寻找交易对象等,在国外,中介职能主要由投资银行、资产评估机构、会计所、律所来担当;中介机构的存在大大降低了并购过程中的交易成本,增大了并购的效益,可谓是资产界的红娘.然而,由于一定的历史因素,我国奇缺有质量的中介机构,由于司法环境问题,律师从业人员相对较少;而注册会计师由于其资格获取难度较高,考试周期较长,就是的注册会计师队伍同样面临人手不足的困境;没有好的法律援助,没有可靠的资产评估导致了我国国企并购交易成本大大提升.另外,投资银行的缺失也是中介不足的重要因素.

　　2.3法律规范不完善、法制不健全

　　我国企业并购起步较晚,相关的法律法规也并不健全,不能满足现有的社会需求,尽管我国已经制订了《公司企业法》和《破产法》,但由于我国国有企业的特殊形态,相关抽象的法律执行力明显不足.或者执行成本太高.

　　2.4政府行为不规范--主题错位误区

　　虽然企业的并购是一种市场行为,但政府的宏观指导作用不能忽视,首先,市场本身就有盲目性,需要政府站在高处进行有效的协调,另一方面,政府作为国有资产的代理人,也有义务在国有资产并购中发挥宏观指导作用,保持国有资产的价值,以维护资产所有人的利益最大化.然而,现实中政府在其产并购中不够规范,对资产的并购太过随意.政府为了追求政绩,大搞“拉郎配”,不注重市场行情的分析.

　　3促进国有企业并购的对策

　　3.1国有企业的并购要注重紧密关联

　　资本的有效并购,倡导双赢模式关联资本的并购,顾名思义,就是上文谈到纵向并购,纵向并购的优势在于双方都算行业内的人,只是在行业运行的不同阶段而已,对于被并购的企业来说,纵向并购可以大大降低交易成本.而并购后,收购企业可以实现生产的立体化,还能使其拓展业务,降低其生产成本,从而实现双方企业的双赢.过期的并购不仅要实现一方的利益最大化,更要实现社会利益的最大化.

　　3.2完善中介市场,完善以投资银行为首的中介机构

　　中介机构包括律师事务所、注册会计事务所、投资银行、资产评估机构等,一方面,改善司法环境、建立青年律师补助基金,扩大律师队伍;另一方面,投资银行的建立可以为并购踢空可靠的信息,所以,中介机构的建立有赖于相关金融体系的建立.应该建立灵活、高效的金融体系,以便于并购效率的提高.

　　3.3健全完善法律体系,创建专门的并购法律

　　我国有关企业并购的法律相对较少,而且执行力明显不足,所以当务之急是制定统一的企业并购法及相关的实施细则,在制定的过程中,首先要深刻分析我国企业的现状,特别是分析我国过期的特殊性;另一方面,还要充分利用比较法学的原理,与其他国家作对照,特别是借鉴新加坡的国企模式.

　　3.4国有企业资产重组要坚持市场原则,发挥政府的宏观调控作用企业并购是一种市场行为,并不是传统意义上的行政行为,所以政府在并购过程中应当充分尊重市场规律,不能以提高整机为目的高拉郎配.政府的作用是宏观指导,实现国有资产的保值,维护国有资产产权人的利益最大化,促进市场经济发展,实现社会利益的最大化.政府应该充分洞察市场信息,充分考虑各方面利益,实现整个社会利益的最大化.

　　参考文献

　　[1]寇准:《中国国有企业并购趋势和战略研究》,中国财政经济出版社2008年版.

　　[2]陈小洪.李兆熙:《中国企业并购重组》,中国发展出版社2010年版.

　　[3]张金鑫周绍妮:《中国企业并购年鉴2011》,中国经济出版社2011年版.

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国有企业并购的现状及有效建议相关推荐

　　企业管理模式的构架主要有员工和组织结构两部分组成，下面是小编搜集整理的一篇探究民营企业管理模式的论文范文，欢迎阅读查看。

　　一、民营企业管理模式的理论基础

　　1.管理模式的概念及在民营企业中的应用

　　管理模式在管理人性假设的基础上设计出一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理制度和管理方法论体系并将其反复应用于企业，使企业在运用过程中自觉加以遵守的管理规则。

　　2.管理模式在民营企业中的应用

　　民营企业在国际经济大浪潮中，如何快速形成一个具有普遍意义的、成熟的管理模式去支撑日常的企业运营是民营企业所存在诸多需要解决的问题中最核心的一个。民营企业在发展初期，以家族式管理模式存在的较为普遍，后来随着中国加入WTO,经济全球化的影响，亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式相应出现。现代民营企业虽然逐渐重视并积极学习管理模式的应用，但由于管理的不科学、组织的不完善等原因，使得管理模式在民营企业中的应用存在着或多或少的问题。

　　二、民营企业管理模式现状

　　1. 民营企业的发展历程

　　民营企业是我国改革开放的产物，部分学者为深入研究民营企业管理模式的发展历程，对温州及苏南地区民营企业管理模式发展进程进行实地考察，从而对之前不少学者广泛认同的“民营企业管理模式发展三段论”提出了完善意见，即民营企业的管理进程中应该存在标准化管理阶段，则民营企业管理模式发展进程应经历四个阶段，具体是家庭作坊式管理的初创阶段、产品标准化管理的标准化管理阶段，家族式管理的成长阶段，现代企业管理的快速发展阶段。

　　2.民营企业管理模式存在的问题

　　在改革开放的三十年里，出现了一批如华为、海尔等优秀的民营企业，这些优秀典范的背后包含了众多失败者的经验教训，对其加以总结，即失败的企业不能根据企业的规模和企业的实际情况不断地调整管理模式，以适应企业的进一步发展。目前民营企业管理模式的存在的问题主要表现在以下三个方面，具体有管理模式单一、选择管理模式有较强的盲目性、管理随意性较强。

　　3.民营企业管理模式存在问题的原因分析

　　(1)企业股权单一，企业管理家族化调查显示，私营企业股东构成情况和资金构成中，私人股份所占比例在90%以上，业主与其他同姓兄弟股份之和占企业总股份的80%左右，可见家族化的资金结构和股份分配方式虽存在强烈隐患但仍盛行与个民营企业中。究其原因，可归结为企业创始人认为家族化可以使企业富有凝聚力，可低成本的提高工作效率。殊不知，经历两代及以上的家族化企业很容易存在文化素质不高的管理者，造成企业管理方面的短板，危及企业存亡。

　　(2)经营管理集权化，管理层决策专断从民营企业的形成来看，我国目前的民营企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起家逐渐积累发展而成，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业;一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业;还有一种是通过组建、承包、买断乡镇或国有企业转型过程的“红帽子”企业等，其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有，即形成在一人带领下的高度集权化的家长式管理模式，如图所示：【图】

　　在这种模式下，易导致管理随意性较强，管理者易按照个人经验主观决策，可能会带来人事矛盾、决策盲目与不科学等问题。

　　(3)企业文化建设不够，企业凝聚力不足企业文化的影响可以贯穿企业的每一个机构，如独特的营销方式、有效的用人制度、特色的管理风格、严密的财务制度等。其中，影响最大的当属用人制度。企业文化建设不够、用人制度不完善也是导致其管理随意性强的原因，而导致用人制度不完善的根本原因则是企业管理者对员工的不信任。用人唯亲、随时解雇的现象在民营企业中比比皆是，即使是华为这样的大公司仍然存在此种现象。激励机制不完善，使员工没有动力为企业全心全意的付出;员工的需要得不到满足，使员工怀疑自己在该企业的意义;员工工作越是三心二意，管理者越是对其缺乏信任，久而久之，易导致“刻板效应”,从而使企业进入管理者和员工之间互不信任的恶性循环，企业凝聚力不足、管理效率低下、人才流失则会是该企业的必然下场。

　　(4)组织制度缺失，工作效率低下“家长式”的民营企业组织内部往往结构设置简单，管理者集权管理仍是主张管理者管理随意性的原因。当企业发生管理事故时，管理层次不明、责任归属不确切的企业很难第一时间解决问题，从而易使企业内部互相推卸责任，导致工作效率低下。

　　(5)企业缺乏长远的战略规划民营企业终归以企业所有者利益为主，而管理者往往首先考虑眼下一时的利益，缺乏长远的战略计划，其实扮演“家长”一角的管理者自身文化素质很高，也容易犯盲目选择管理模式使企业进入战略误区的错误。

　　三、优化民营企业管理模式的方案

　　1.建立新型民营企业管理模式构架

　　企业管理模式的构架主要有员工和组织结构两部分组成，要建立新型管理模式构架则要从人事制度和组织制度两个方面考虑，即重视员工需要并改变组织模式。首先，有马斯洛需求层次理论可知，不同的人因所处环境不同则有着不同的需要，故企业在招聘环节中，不单单要能正确评估求职的的能力，同时也要尽可能了解其需要，因为只有同时考虑到求职者能力和需要的情况下，企业为受聘者提供的职位才会实现既符合企业要求，又能使受聘者满意的愿景。另外，在实际操作中，为防止企业高层过度集权化，让企业完全将企业所有权和经营管理权相分离是不现实的，所以应建立组织结构时应采用直线参谋制组织模式与矩阵组织结构融合后的混合模式以保留企业所有者的指挥权，同时发挥专业人员的潜力。其中，增设由股东大会聘请的“外来参谋”一职来衔接高层“家长”与单独设立所需数量的由各部门成员组成的项目组是关键。

　　2.加强企业文化建设

　　罗斯福·托马斯曾经说过：“员工们总需要向着企业的某一面旗去敬礼，领导者的任务就是让员工们清楚地知道应该向哪面旗敬礼”,不言而喻，这面“旗”正是企业文化。企业文化对员工的行为有着导向、激励及约束的作用，因此加强文化建设是当下民营企业优化管理模式的核心。

　　3.建立长远发展战略计划

　　在市场经济条件下，企业战略的选择是决定企业能否长远发展的关键因素。如果在进行战略选择时，为站在一定高度思考，很容易选择失误，最终导致企业经营活动满盘皆输。所以，管理者在制定战略时，要充分了解由外部法律环境与市场竞争状况组成的企业外部环境，从而结合企业自身条件制定出使企业可长远发展的战略计划。

　　四、总结

　　由于每个民营企业处于不同的外部环境、具有不同的内部条件，所以不可能存在一种可适用于每个民营企业的万能模式。民营企业的管理者应结合本企业所处的外部环境与企业自身的内部条件，对企业做出客观分析后，选择并制定适应自己企业发展的管理模式，切不可生搬硬套别企业的管理模式。最后，希望本文能够为民营企业管理模式选择实践提供借鉴和参考。

　　参考文献

　　[1] 钱颜文.论管理理论和管理模式演进[J].管理工程学报，2005,1(2)：73-74.

　　[2] 吴航，刘光岭.产权激励：民营企业持续反战的理性选择[J].当代财经，2005，(3)：283-285.

　　[3] 张兵，章清.家族企业的三个亟待解决的基本问题[J].财经论丛，2004，(1)：30-33.

　　[4] 李宏，杜学忠.MBA组织行为学 精华读本[M].安徽人民出版社，2002:189-192.

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