人力资源管理的伦理道德

  本文关键词：人力资源管理的伦理道德、实践框架与伦理实现，，由笔耕文化传播整理发布。

2010年 11 月 ( 第 24 卷第 11 期 )

E ast Ch ina E con om ic M anage en t m

N ov , 2010 ( V o . 24 N o 11 ) l , .

人力资源

!DO I? 10 3969 / j issn 1007- 5097 2

010 11 028

人力资源管理的伦理道德、实践框架与伦理实现
侯亚丁
(东南大学 哲学与科学 系, 江苏 南京 210008)

[摘要 ] HRM 伦理的道德框架, 首先应明确 HRM 过程中所涉及的伦理因素, 在此 基础上进 一步明确 HRM 伦理 原则与伦理导向, 从而寻求组织公正的产生与组织员工普遍认同, 促使组织成员个体伦 理行为的产 生。HRM 伦 理的实践框架, 是在 HRM 伦理 的道德框架基础上, 通过对具体管理实践中 HRM 伦理 结构的分析, 进一步发现 HRM 伦理冲突的原由及表现形式, 以及由此产生的 HRM 伦理 困境的状态, 并由此寻找 HRM 伦理实践 的方法, 用以克服组织伦理冲突及困境, 最终向 伦理型 组织发 展。个体行 为与组 织形态 的伦理 化, 也即为 HRM 伦理的 最终实现。 [关键词 ] HRM 伦理; 道德框架; 实践框架; 伦理实现 [中图分类号 ] F 272 92 [文献标志码 ] A [文章编号 ] 1007 5097( 2010) 11 0120 04

Th eM oral and Practice Fram ew ork of HRM E th ics and its R ealization
HOU Y a ding
( Science and Philosophy D epar t ent, Sou theast University, N anj ing 210008 Ch ina) m , Abstrac t HRM ethics mo ra l fra ework first shou ld be c lear what facto rs wou ld be invo lved in HRM process even the e th ica l pr inciples : m , , and gu idance based on, and thus to seek organ izational justice and staff gene ra lly ag reed that to pro o te the ethical conduct of ind iv idual , m m e be rs. HRM eth ics prac tice fram e ork, based on mo ra,l by analysis of the HRM eth ica l structure to find the or ig ina lly HRM ethical m w , conflicts and perfo r mance for s, the resulting state o fHRM e th ica l d ile as, and thus to ge t the HR eth ics practice w ays to overco e m mm M m the eth ica l con flicts and d ile as u lti a tely to the eth ics- based organ izationa l deve lopm en t Indiv idua l behav ior and o rganiza tiona l for mm , m . m o f eth ics wh ich also sha ll be the final rea lization o fHRM eth ics , . K ey word s HRM eth ics m oral fram e ork; prac tice fram e ork; eth ics rea lization : ; w w 人力资源管理 ( HRM ) 伦理是组织实践过 程中所应遵守 的普遍价值原则与伦 理导向, 以及在此基 础上从组 织管理 角 度所展开的 HRM 伦理 实践方 法。因此, 可以从 价值 层面 和 实践层面分解为 HRM 道德 框架 与实践 框架, 以 及由 于二 者 作用而完成的 HRM 伦理实现。

一、HRM 伦理的道德框架
HRM 伦理的道德框架, 是 HR 实践过 程中所 应遵守 的 M 普遍价值原 则与 伦理导 向, 是 HRM 实 践的 价值基 础。这 一 框架的研 究, 首 先应 明确 HRM 过程 中所 涉 及的 伦 理因 素, 主要包括招聘、培训、评价、报酬 等工作过 程中所 内含的 伦 理元素。在此基 础上, 进 一步 明确 HRM 伦理原 则与 伦理 导 向, 通过正确的伦理原则与导 向, 寻求组织 公正的 产生与 组 织员工普 遍认 同, 从 而促 使 组织 成员 个 体伦 理 行为 的 产 生 ( 图 1) 。

图 1 HRM 伦理道德框架 2 培训。传 统企业培训注重员工对于规章制度、工 作程 序等的认知和遵守, 而 HR 伦理管 理则要 求企业 在传统 培训 的基础上, 增加新的内容。员工对企业认 知和接 受不再 仅停 留于器物或制度层面, 更多的是对企业 伦理价值 的认知 和企 业伦理行为规范的接受, 包括基本伦 理价值理 念、企业 与员

(一 ) HR系统中的伦理因素
1 招聘。招聘 是 HR 系统 招聘 是 HR 系统 的起 始环 节, 是保证企业员工符合 企业伦理价值要求的最初保证。

[ 收稿日期 ] 2010 01 18 [ 作者简介 ] 侯亚丁 ( 1970 ), 男, 江苏徐州人, 博士后, 研究方向: 管理科学与工程。

120

工的共同愿景、企业具体伦理 行为要求等。 3 评价。 HRM 伦理管 理在传 统企 业管理 员工 评 价基 础 上, 同时重点考察员工对于企 业伦理价 值理念的 认同, 以 及 对企业伦 理行 为 规范 的遵 守 程度。对 于 员工 工 作成 效 的 确 定, 不再单纯评价其所完成的 工作业绩, 而 是同时 考察其 在 完成工作过程中, 是否符合企 业对于工作 途径的伦 理价值 要 求, 是否有损于企业的伦理价 值利益。 4 报酬。 HR 伦理管 理则 提出 # 伦 理报 酬 ?的概 念, 即 通 过一定的报酬形式, 鼓励员工 对企业伦理 价值的认 识以及 伦 理规范的遵从, 同时强化员工 对企业伦理价值的内化水平。

发展 (图 2)。

(二 ) HRM 伦理原则
HRM 伦理 原 则 包括 功 利 原 则、权 利 原 则、公 正 原 则、 关怀原则等。功利 原则 是用 来检测 外部 行为 对受 其影 响者, 是否能产生尽可可能 大的利益和尽可能小 的损害 [ 1] 。权利 原 则是指行为者 能够 获得足 够的 道德许 可, 或 者说 道德 权利, 去从事某些特定的行为, 并且 不会侵犯他 人权利 [ 2] 。公正 原 则是指外部行为结果 所产生的影响, 包 括利益与 损害, 对 被 影响者来说, 结果是公正的 [ 3] 。关怀 原则是指行 为者应优 先 考虑与其行为结果关 系较为密切, 或者说 受其行为 影响更 为 直接、显著者的境况。 图 2 HRM 伦理实践框架

( 一 ) HRM 伦理结构
1 职业伦理。包 括职业 目标、关 系、规范 等几 个方面。 职业目标是从业者及其组织对于所从 事工作行 为的目的 的认 识, 按不同层次可分为个人目标、工作对 象目标 和社会 目标 等。职业关系是从业者与其所从事工作 相关人际 因素间 的互 动状况, 包括从业者与工作对象、所在组 织以及 社会间 的工 作关系。职业规范是从业人员所应该遵 循的相关 法律及 组织 规章、制度、行为要求等。 2 组织伦理。包括伦理法则、沟通机制、报酬系 统、组 织监管、伦理培训等几个方面。伦理法则 是组织 基本道 德观 念和希望其成员遵守的道德规则的 正式文件, 描 述了组 织对 利益相关者的责任或者对员工行为 的期望, 明确 了公司 所持 的道德观念、追 求的 道德 目标 以及 能够 负责 的 内容 [ 10] 。沟 通机制是组织伦理控制的重要因 素, 包括沟通 机构、沟 通方 式、沟通程序等几个方面的内容。报酬系 统是组 织收入 分配 方案的重要组成部分, 是组织成员获取 劳动报酬 或其它 报酬 的参照标准和获取途径, 伦理作用体现 在报酬定 位和报 酬公 平性两个方面。组织监管是组织建立的 基于股东 利益和 成员 考察的监 管系 统, 定 期 检 查组 织 伦理 程 序 的 执行 状 况 [ 11] 。 伦理培训是组织通过规则学习、伦理 讨论、角色 扮演等 培训 过程, 强化个人组织伦理意识, 明确组 织伦理 要求, 提 高组 织成员的伦理识别能力、敏感程度和 决策技巧, 统一员 工伦 理行为, 协调内外部伦理矛盾, 从而有效 控制组 织伦理 的形 成和发展方向。 3 个人伦理。包括个人价值观、道德发展阶段、道 德获 准等几个方面。伦理决策的最初影响来 自决策者 的个人 价值 观, 这些价值观 是人 在一 生的 经验 中形 成和 改 变的 [ 12] , 其 形成受到个人自我实力、个人对环境 的依赖性、 个人对 命运 的理解方法等所影响。科 尔伯 格 ( K ohlberg) 将 个人 道德 发 展分为三个层 次, 每 个层 次又 分为 两个 阶段 [ 13] 。这 一理 论 为正确的道德行为提供了新的理论 基础, 即从以 自我为 中心 转变为以团体为中心, 进而发展为原 则中心主 义。个人 道德 获准是 # % % 避免受 到道 德反 对的愿 望 ? [ 14] 。戴维 J 弗 里 切认为, 道德获准理论的基础是行为 的四个组 织部分: 后果 大小 、罪恶确信、合谋程度和受强迫程度 [ 15] 。

(三 ) HRM 伦理导向
1 控制导向。 HRM 伦 理程 序能 够通 过制 度强 化, 在 行 为监控与 约束 的 基础 上, 利 用对 于是 否 遵守 制 度的 奖 罚 机 制, 形成一个组织控制框架 [ 4] 。 2 价值导向。价值导向的伦理 程序目标不是外部约束 组 织成员行为, 而是促进共享的 、有意义的组 织伦理 价值的 发 展, 鼓励员工进行自我伦理行 为决策, 提供 组织伦 理决议 与 支持, 寻求员工行为与组织伦 理价值目标的一致性。 3 整合导向。 HRM 伦 理程序 与组 织一般 管理 程 序的 良 好结合, 如决策制 定、领 导 行为、表 现 评价、 报酬 系统 等, 能够较大程序提高组 织工作效率 [ 5] 。

(四 ) HRM 伦理目标: 组织公正
1 程序公正。程序公正是指组 织成员能够在影响其自 身 利益的相关组织决策 中发出自己的声音 和发挥应有 的影响 能 力。程序公正的特点包括对待 不同组织 成员、居于 不同时 段 均能保持良好的一致 性, 充分 考虑组织 成员的利 益, 以及 对 于 组 织 偏见 、 感 性信 息 、 误 程 序 纠正 等 所 具 备的 处 理 敏 错 能力
[ 6]

。 2 分配公正。分配公正问题主 要聚焦于组织资源的公 正

配置, 如组织资 源的 支出、对 组织成 员的 资 源使 用约 束等, 因此组织成员对组织 分配公正的认同感 是与其对组 织补偿 机 制以及组织行为结果 的满意程度相关联的 [ 7] 。 3 互动公正。个体在决定如何 对权威形象做反应时依 靠 的是互动公正, 在决定如何对 整个组织做 反应时依 靠的是 程 序公正 [ 8] 。互动公正预测与上司有 关的后果, 程 序公正预 测 与组织有关的后果, 互动公正 对以代理人 为参照的 后果比 对 以系统为参照的后果 有更强的预测力 [ 9] 。

二、HRM 伦理的实践框架
HRM 伦理的实践框架, 是在之前 HRM 伦理的 道德框 架 研究的基础上, 通过 对具 体管 理实践 中 HRM 伦 理结 构的 分 析, 进一步发现 HRM 伦理 冲突 的原由 及表 现形式, 以及 由 此产生的 HRM 伦理困境的状态, 并由此寻找 HRM 伦理实 践 的方法, 用以克服组织伦理冲 突及困境, 最 终向伦 理型组 织

( 二 ) HRM 伦理冲突
HRM 伦理冲突 起源 于职 业伦 理、组 织伦 理与 个 人伦 理 间的矛盾与冲突。其中职业伦理与个人 伦理间的 冲突导 致角 色异化; 职业伦理与组织伦理间的冲 突导致角 色模糊; 而组 织伦理与个人伦理间的冲突导致角色多元 (图 3)。

121

和更富战略性的理解。 5 情境学习。可 以被 描 述为 一个 连 续的 学习 和 反思 过 程, 这一过程受到工作同事的支持, 强调 对于实 际工作 情境 的相应思考和理解 [ 20] 。

三、HRM 伦理实现: 个人与组织
HRM 伦理的道 德框 架与 实践 框架, 目的 是通 过 组织 公 正和 HRM 伦理实践 实现 个体伦 理行 为与 伦理型 组织, 而 个 体行为与组织形态的 伦理 化, 也即 为 HRM 伦 理的 最终实 现 (图 4)。 图 3 HRM 伦理冲突 1 角色异化。个人价值观与职业价值观 无法匹配, 从 业 者在保持个人价 值观 和遵 照职业 价值 观之间 产生 两难 冲突, 无法放弃既有的个人 价值观而又不得不 努力寻求职 业价值 以 完成自我价值确证。 2 角色模糊。由于职业伦理与 组织伦理间存在较大的 价 值分歧或冲突, 导致从业者在 具体工作 中, 特别是 面临伦 理 困境时, 无法进行清晰的价值 选择。 3 角色多元。组织成员由于面 临个体价值观念与组织 价 值要求之间的 矛 盾冲 突, 压 力之 下 被 迫扮 演 # 多面 人 ? 角 色, 根据组织的不同要求调整 个体行为。 图 4 HRM 伦理实现: 个人与组织

( 一 ) HRM 伦理的个人实现: 个体伦理行为
HRM 伦理的个 人实 现, 代 表着 组织 成员 个体 伦 理意 识 的成熟和伦理行为的自觉, 主要表现 为认同伦 理目标、 遵守 伦理程序、正确反馈问题和伦理公民行为等几个方面。 1 认同伦理目标。个体伦理行为首先来自于对组织 伦理 目标的认同, 而组织公正是组织成员认 同组织伦 理目标 的前 提。当组织成员怀疑或否定组织公正 时, 其行为 更倾向 于消 极反应, 包括愤怒、不平、困惑、混乱等 [ 21] ; 当组织成员对 组织公正较为认可时, 则更倾向于接 受组织伦 理目标, 遵守 组织伦理行为 要求。 因此, HRM 伦 理的 道德 框架 对 保证 组 织公正, 激发组织成员个体伦理行为具有重要意义。 2 遵守伦理程序。在认同组织公正的前提下, 组织 成员 能够自觉以组织伦理目标为指导, 按照 给定的组 织伦理 程序 进行价值判断、选择伦理行为, 寻求个体 价值与 组织价 值的 平衡点, 并尽可能按组织伦理要求开展工作。 3 正确反馈问 题。清 晰的 HRM 伦理 原则 与 伦理 导向, 能够向组织成员明示组织对于内外部 利益及问 题的态度 与处 理方式, 彰显组织公正, 从而鼓励组织 成员减 少顾虑, 及时 正确地发现、反馈组织问题, 并在组织伦 理框架 内积极 寻找 适当的解决方案。 4 伦理公民行为。组织公正能够促进组织员工产生 伦理 归属感, 承认组织的整体地位和个体 的组织归 属关系, 自觉 以组织伦理公民身份参与工作实践, 认 同组织伦 理目标 与伦 理程序, 合理理解组织决策和同事间 关系。在面 临伦理 问题 或矛盾时, 能够较为清晰的进行伦理 思考与分 析, 自觉 与组 织整体进行伦理协调, 从而成为合格的组织伦理公民。

(三 ) HRM 伦理困境
1 背景失真。 HRM 人 员因 个人 价值 观念、职 业 利益 等 原因虚报、隐瞒相关资料。 2 数据歧异。在 HR 信息系统或是在 HRM 实践 中歪曲、 删除或隐瞒有关数据 , 或是未 经当事人同 意获取有 关个人 数 据信息从而侵犯、剥夺个人权 力和隐私。 3 意愿强迫。在 HR 角色、实践或 程序中要求 完全服 从 组织需求, 从而强制剥夺组织 成员的价值观念和个人意愿。 4 目标冲突。在面临组织与员工间在工 作价值、工作 目 标等方面的冲突时, 蓄意模糊 以偏颇一方。 5 能力限制。缺乏 必要的 HRM 专业知 识与技 能, 因 此 更无法面对复杂的 HRM 伦理问题。

(四 ) HRM 伦理实践
1 核心价值。组织核心价值是 组织成员以及组织自身 一 切工作行 为 的伦 理价 值 准则, 用以 进 行 最根 本 的生 产、 市 场、管理、运营等各类组织工作 的价值取向 选择和 面对具 体 伦理价值矛盾时的基 本伦理决策。 2 透明决策。组织决策信息仅 在受到法律限制或出于 个 人隐秘保 护的 前提 下, 才不 会向 全 体组 织成 员公 开 [ 16] 。 透 明的组织决策、共享的组织信 息能够真正 让组织成 员理解 组 织伦理价值目标, 分享组织伦 理发展路 径, 同时最 大程度 获 得组织成员信任, 提升组织凝 聚力。 3 执行训练。组织专门设计, 针对员工行为 过程的训 练 计划, 包括对工作实践和目标 定位的单独 学习以及 行为改 变 过程 , 目的是提 高个 人行 为表 现和 工作 满意 程 度, 并 以 此提高组织效率 [ 18] 。 4 管理指导。包括正式指导过程和非正 式指导过程。 正 式的管理 指导 由组 织正 规设 计、维 持和 监督 [ 19] , 一般 是 为 低级管理人员配备一 名无直接领导关系 的高级管理 人员作 为 指导, 有时候 也 会配 合同 级 工作 人员 或 是外 部 专业 咨 询 人 员; 非正式管理指导不是由正 规组织产 生和进行 管理, 而 是 HRM 工作 员获得机会观察、了解高层管理人员的工 作过程, 与之发生相互影响, 从而助于 发展其关于 组织系统 更为全 面
[ 17]

( 二 ) HRM 伦理的组织实现: 伦理型组织
HRM 伦理的组 织实 现, 标 志着 组织 基本 价值 形 态与 价 值管理导向的合伦理化, 意味着经济型 组织向伦 理型组 织的 转化, 这一形态主要表现为伦理思 维、制度支 持、宽泛 取向 和员工发展等几个方面。 1 伦理思维。伦理型组织的组织思维特征, 不是纯 粹的 经济思维, 也不是纯粹的道德思维, 而是 基于组 织伦理 规则 要求, 从更加宏观、更多整体的视野, 综 合平衡 内外部 经济 性、合法性和道德合理性, 协调组织长短 期和经 济文化 发展 目标, 谋求组织在更长时期内与组织 成员、合作 伙伴以 及所

122

处外部环境间的共同 发展。 2 制度支持。制度支持表现在 组织机构和规章制度两 个 方面。伦理型组织为实现其伦 理价值目 标, 在组织 机构上 常 设有专业的伦理监管 部门, 负 责日常组织 运营中伦 理规则 的 制定、伦理方向的把握、伦理问 题的处理以 及对组 织成员 的 伦理沟通和伦理培训 等。组织 伦理规则明 确了组织 伦理价 值 目标和伦理行为规范 , 指导组织成员 产生正确 的、 合组织 伦 符 理要求的工作行为, 而相关的奖励、 处罚制 度则从物 质和精 神 两个层面引导、 激励组织成员追求共同的组织伦理目标。 3 宽泛取向。伦理型组织所追求的经济 合理, 除一般 意 义上的货 币含 义 外, 更多 的 是对 于组 织 伦理 目 标自 身 的 追 求, 包括各种不同的组织 伦理构 成要素, 如 员工、顾客、 社 会、环境等。宽泛取向对单纯 经济取向的 超越, 构 成伦理 型 组织的基本特征, 这一特征决 定了伦理型 组织在具 体运营 过 程中基于伦理价值目 标的行为模式, 也决 定了其组 织运营 目 标的整体性和道德合 理性。 4 员工发展。伦理型组织为员 工发展建立了良好的机 制 和途径, 包括时间、财政、工作机 会上的支 持和员 工发展 方 向的正确引导。组 织员 工能够 体会 出学习 和发 展的 机会, 包 括个人和职业生 涯的 各个 方面, 从而 意识到 个人 与组 织间 关 系的重要性, 以及组织对个人的重视 程度, 并因此自 觉从组 织 整体出发规划自身行 为, 努力实现与所处组织的共同发展。

[ 参考文献 ]
[ 1] R ache ls J The e lements o f mo ra l philosophy [ M ]. Bos . ton: M cG ra - H il, 1999. w l [ 2] V e lasquezM G. Business e th ics concepts and cases [ M ]. : U pper Sadd le R ive r N J P rentice - H a l, 1998. , : l [ 3] Po j an L P E thical theory c lassical and con te m . : mporary readings [ M ]. Be l ont CA: W adswo rth Pub lishing m , , 1989. [ 4] W eave r G R, T rev ino L K, Cochran P L. Co rporate eth ics progra s as contro l syste s influences o f executive co m m: mm it m ent and env ironm ental factors [ J]. A cademy o fM anag e m ent Journa,l 1999, 42 41- 57. : [ 5] T rev ino L K, W eaver G R, G ibson D, et a.l M anag ing e th ics and legal co pliance [ J] . Ca lifornia M anage en t m m R ev iew, 1999 41( 2): 131- 151. , [ 6] L even tha l G S, K aruza J F ry W R. Beyond fa irness A , : theory o f alloca tion preferences [ M ] / /M iku la G. Justice and soc ia l interac tion NY: Spr inger- V erlag 1980: 27. , 55. [ 7] F o lger R, K onovsky M. Effects of procedura l and d istribu tive justice on reactions to pay ra ise dec isions [ J]. A cade

my o fM anage ent Journa,l 1989, 32 115- 130. m : [ 8] B ies R J M oag J F n terac tiona l justice Communication , . : criter ia o f fa irness [ C ] / /L e icki R J, Sheppard B H, w Bazer an M H. R esearch on nego tiations in organ izations m . G reenw ich CT: JA I Press, 1986: 43- 55. , [ 9] M asterson S S Lew is K, G o ldm an B M, et a.l Integrating , justice and so cial exchang e the d iffe ring e ffects o f fair pro : cedures and trea t en t on w ork re lationships [ J] . A cade y m m o fM anage ent Journa, 2000 43: 738- 748 m l , . [ 10] 范丽群, 石金 涛. 组织 伦理 气氛 与道德 行为 关系的 理 论分析 [ J]. 华东经济管理, 2006, ( 7) : 56 . [ 11] H offi an W M. In teg ra ting Ethics into O rgan izationa l Cul m tures [M ]. Business Eth ics 2001, 39: 31- 32. , [ 12] 卡斯特, 罗森茨韦克. 组织与 管理 [M ]. 北京: 中国 社会科学出版 社, 1985: 497. [ 13] L a rence K oh lberg T he P hilosophy o fM ora l D eve lopm ent w . [M ]. N ew Y o rk: H arper Row, 1981. [ 14] T hom as M Jones L ori J V erstegen. A m ora l approbation , model o f eth ical dec ision m ak ing in org an ization [ C]. So c ie ty for the A dvance en t o f Soc io E cono ics ho ld at the m m U niversity of C aliforn ia Irv ine 1992 27- 29. , , : [ 15] 戴维 & J& 弗里切. 商业 伦理学 [ M ] . 北京: 机械 工 业出 版社, 1999: 91. [ 16 ] D Christophe r K ayes Dav id Stirling T ja i M N ie lsen , , . Building o rganizationa l integr ity [ J]. Business H or izons , 2007, 50: 64. [ 17] H a ll D T, O tazo K L, H o llenbeck G P Behind c losed . doors W ha t rea lly happens in executive co ach ing [ J]. : O rg an izational D yna ics 1999 29(W in ter) : 39- 53. m , , [ 18] K ilburg R R. T o ard a conceptua l understand ing and defi w n ition o f execu tive coaching [ J]. Consulting P sycho logy Journa: P ractica l and R esearch, 1999, 48: 134- 144. l [ 19] K ram K E, Bragar M C. D eve lopm ent through m entor ing : A stra teg ic approach [ M ] / /D H M ontross C J Sh ik , m an. Career deve lopm ent theory and practice Spr ing : . fie ld, IL: Charles C T hom as 1992: 251- 254 , . [ 20] D av id V D ay L eadership deve lopm ent a rev ie contex t . : w [ J]. L eadership Q uarterly 2000 11( 4): 581- 613 , , . [ 21] B ies R J, M oag J F nte ractiona l justice Communication . : crite ria o f fa irness [M ] / /Lew icki R J Sheppard B H, , Bazerman M H. R esea rch on negotiations in o rganiza tions. G reenw ich, CT: JA I P ress 1986: 43- 55. ,

[ 责任编辑: 张

青]

123



  本文关键词：人力资源管理的伦理道德、实践框架与伦理实现，由笔耕文化传播整理发布。