领导成员交换差异化的前因及其对员工创造力的影响机制研究

发布时间：2020-10-28 05:44

　　 伴随着企业寻求员工多样化的进程,团队内成员异质性日益突出。为了实现异质性团队的有效管理,差异化行为成为团队领导的普遍选择。团队领导根据成员们的能力、可信任度及其对团队的贡献等与其发展不同质量的交换关系(Leader-member exchange,LMX),并根据关系质量分配资源和任务。通过施行LMX差异化,领导能够对多样化成员进行“角色分工”和“因才施管”,从而实现领导目标。然而,对于提升员工创造力这一关键管理目标,LMX差异化扮演着“双刃剑”角色。一方面,LMX差异化建立起“能者多劳、多得”的奖励机制,激发员工创新动机;另一方面,LMX差异化违背公平原则、破坏团队和谐,阻碍员工创造性思维的发展。如何发挥LMX差异化对员工创造力的积极作用、规避其消极影响成为团队管理的重点与难点。为解决这一难点,管理者和领导者既要了解LMX差异化对员工创造力的影响机制,以提出针对性举措;又要清楚团队异质性如何促使领导选择差异化行为,以及时调整LMX差异化水平。对于以上现实问题,现有研究提供的理论指导较为有限。虽然LMX差异化逐渐成为组织行为领域的研究热点之一,但其对员工创造力影响的情境条件和中间路径缺乏充分的实证研究,且现有研究结论并不一致,这将使领导者在利用LMX差异化发展员工创造力时面临困惑。同时,团队异质性对LMX差异化形成的影响缺乏实证证据,LMX差异化形成过程中的情境条件也亟待补充,这将难以帮助管理者及时有效地提升或降低LMX差异化程度。基于以上现实背景和理论研究现状,本研究将结合领导理论和社会信息处理理论,通过三个子研究系统分析团队成员异质性对LMX差异化形成的影响以及LMX差异化对员工创造力的作用机制。子研究一主要探索LMX差异化的形成机制。根据情境领导理论,子研究一选择代表员工工作成熟度的职业能力,以及代表员工心理成熟度的自我效能,探索团队内这两类成熟度的异质性对LMX差异化形成的影响。此外,考虑到团队内外部环境特征对领导行为形成的影响,子研究一还探索了团队间竞争和团队凝聚力两类情景变量在LMX差异化形成过程中的调节作用。子研究二主要从情境的角度剖析LMX差异化对员工创造力的影响。根据路径目标理论,LMX差异化对员工创造力的影响受到文化价值观导向这一员工特征的影响。子研究二选取集体主义导向和权力距离导向这两大最受关注的文化价值观,探索其在LMX差异化与员工创造力关系中发挥的情境作用。子研究三主要探究LMX差异化对员工创造力影响的中间路径。LMX差异化可能同时通过正向路径和负向路径作用于员工创造力。基于社会信息处理理论,子研究三选取员工内在动机和感知领导德行,探索LMX差异化对员工创造力的正向作用路径(增强内在动机)和负向作用路径(削弱感知领导德行)。同时,综合子研究二的研究结论,即LMX差异化的作用受到情境条件的影响,子研究三聚焦于人力资源管理这一重要组织特征,验证了员工感知的高绩效人力资源实践对LMX差异化的调节作用。本研究共对55家企业中的179个团队开展了问卷调查,并通过多元回归、跨层次分析、跨层次调节检验和跨层次中介检验等多种方法对数据进行分析,以检验本研究的三个理论模型。本研究主要得出以下研究结论:(1)团队内成员的职业能力异质性和自我效能异质性均显著正向影响LMX差异化。团队间竞争正向调节职业能力异质性与LMX差异化之间的关系,而团队凝聚力负向调节自我效能异质性与LMX差异化之间的关系。(2)员工的集体主义导向和权力距离导向显著正向调节LMX差异化与员工创造力之间的关系。具体而言,对于集体主义导向或权力距离导向较高的团队成员,LMX差异化与其创造力显著正相关;对于集体主义导向或权力距离导向较低的团队成员,LMX差异化与其创造力的关系不显著。(3)LMX差异化显著正向影响员工的内在动机,显著负向影响员工感知的领导德行;员工的内在动机及其感知的领导德行均与员工创造力显著正相关;员工感知的高绩效人力资源实践显著增强LMX差异化的正向作用,显著削弱LMX差异化的负向作用。通过以上研究结论,本研究主要对相关理论做出了以下重要贡献:(1)通过探究不同团队内外情境下团队成员异质性对LMX差异化形成的影响,本研究丰富了 LMX差异化前因及其发展情境的相关研究。(2)通过检验员工集体主义导向、权力距离导向和感知高绩效人力资源实践的调节作用,本研究拓展了 LMX差异化与员工创造力关系中的情境因素研究,并为以往研究结果不一致提供了可能解释。(3)通过综合正向作用路径(增强内在动机)和负向作用路径(削弱感知领导德行)探索LMX差异化对员工创造力的影响,本研究补充了中间机制的相关研究,同时为LMX差异化与员工创造力关系研究结果不一致提供了另一可能的解释。除理论贡献外,本研究还为组织管理者和团队领导提供以下建议:(1)要重视LMX差异化对于培养员工创造力的关键性作用,全面考虑LMX差异化的“双刃剑”角色,根据LMX差异化发挥作用的中间路径和情境条件,有效地趋利避害。(2)应提升员工的内在动机和感知领导德行,充分发挥两者对员工创造力的促进作用。(3)应使LMX差异化与员工的高集体主义导向和高权力距离导向相匹配,提升员工感知的高绩效人力资源实践水平,为LMX差异化发挥积极作用创造有利条件。(4)可以利用团队成员职业能力和自我效能异质性、团队间竞争和团队凝聚力等调整LMX差异化水平,促使领导在有利环境下提高差异化水平以发挥其积极作用,在不利环境下则避免差异化对待员工以规避其消极影响。
【学位单位】：中国科学技术大学
【学位级别】：博士
【学位年份】：2020
【中图分类】：F272.92;F273.1
【部分图文】：

第３章团队成员异质性对ＬＭＸ差异化的影响研宄：团队特征的调节作用??假设４ａ和假设４ｂ分别提出团队凝聚力负向调节职业能力异质性和自我效??能异质性对ＬＭＸ差异化的正向影响。与检验假设３ａ和假设３ｂ的方法一样，??本子研宄仍然采用Ｂａｒｏｎ和Ｋｅｎｎｙ?（?１９８６）建议的方法检验假设４ａ和假设４ｂ，??层级回归分析结果如表３．４所示。根据表３．４中模型６的结果，自我效能异质性??和团队凝聚力的乘积项显著负向影响ＬＭＸ差异化（ｐ＝－０．２８，Ｐ＜０．０５），而职??业能力异质性与团队凝聚力的乘积项对ＬＭＸ差异化的影响不显著（ｐ＝－０．０５，?Ｐ??＞０．１），因而假设４ｂ获得支持，假设４ａ被拒绝。??５?ｎ?■，???４５?．?—低团队间竞争??４?－?Ｍ?—■？—闻团队间竞争??宅３．５?－??糊?３?－?，?????Ｘ?？￣￣??Ｓ?２．５?－?ｆ??２?－??１．５?－??１?－Ｊ?１???低职业能力异质性?高职业能力异质性??图３．２职业能力异质性与团队间竞争的交互作用对ＬＭＸ差异化的影响??５?????４５?＾?＿？一低团队凝聚力??４－?－Ｉ－－高团队凝聚力??＾３．５?－??黑?３????Ｓ?２．５?－?＾??２?－??１．５??，Ｊ?，?，??低自我效能异质性?高自我效能异质性??图３．３自我效能异质性与团队凝聚力的交互作用对ＬＭＸ差异化的影响??为更详细地分析团队凝聚力和团队间竞争的调节作用，本子研宄为获得支??持的调节作用绘制了分析图（图３．２和图３．３），并计算了不同水平调节变量影??５１??

第５章ＬＭＸ差异化对员工创造力的影响研宄：正负作用路径??Ｋｕｖａａｓ，２００８）。当员工感知到不同程度的ＨＰＨＲＰ时，其对ＬＭＸ差异化所释放??的积极和消极信号的解读将会有所不同，对员工内在动机和感知领导德行的作??用将受到影响。据此，本子研宄还将探究员工感知的ＨＰＨＲＰ对ＬＭＸ差异化所??产生影响的调节作用。??综上，基于社会信息处理理论，本子研宄将同时从正负两条影响路径出发??构建ＬＭＸ差异化对员工创造力的影响机制模型。研宄模型如图５．１所示。本子??研宄将为相关研宄做出重要贡献。第一，通过同时探索ＬＭＸ差异化对员工创??造力的正向作用路径（增强员工内在动机）和负向作用路径（降低员工感知的??领导德行），既回应了研宄者们有关同时研宄ＬＭＸ差异化正负作用机制的呼吁??（Ｙｕ?ｅｔ?ａｌ．，?２０１８；?Ｌｉ?＆?Ｌｉａｏ，?２０１４），也为目前ＬＭＸ差异化与员工创造力关系研??宄结果不一致提供了可能的解释。第二，通过验证员工感知的ＨＰＨＲＰ对ＬＭＸ??差异化的调节作用，既证明了?ＬＭＸ差异化与员工创造力关系的研宄需要关注??调节变量的作用，又创造性地从人力资源的角度丰富了?ＬＭＸ差异化发挥作用??的情境因素，为以后探索ＬＭＸ差异化的情境条件提供了新方向。??ＬＭＸ差异化?屬设１???Ｉ?＼＼?团队层面??＇?｜?个体层面??假内在动机??感知ＨＰＨＲＰ?员工创造力????（ｉｉｒＡ?ｊ???????＾感知领导德行??图５．１研宄模型图??５．２理论背景与假设推演??５．２．１?ＬＭＸ差异化与内在动机??在以往的研宄中，内在动机通常被认为是连接领导行为与员工创造力关系??的重要桥梁
【参考文献】

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本文编号：2859677