生产制造型企业A公司线材采购的成本控制研究

【摘要】 本文从制造业的大环境入手，客观分析国内外市场上线材采购面临的情况，不仅原材料、劳动力成本连年上涨，关键零部件供应越来越垄断在某些业界巨头手中，人民币持续升值；与此同时，在终端消费市场上，竞争的剧烈、供应量的增加使客户一直对线材有降价要求。对于代工厂来讲，利润被压缩到一个极致，而作为代工厂的龙头企业A公司，自然面临着巨大的成本控制压力，跟随着所在的线材制造业大踏步进入了前所未有的低利润时代。本文从分析A公司采购线材的成本控制现状出发，根据相应的成本控制理论进行分析，探讨了其中存在的问题及原因。结合笔者实际工作中的经验，发挥了在集团中央采购的广阔视角，由实践中探索出控制成本方案，不只单单控制单颗料成本，更要在管理环节上狠下工夫：统一采购权、统一采购系统权、统一管理供应商。作为中央采购，需要进行至上而下的管理，而向上管理，即向最高主管争取到整个A公司的统一采购权限具有决定性意义；站在A公司全局的高度上，按照业界的标准，制定Ａ公司线材的通用规则，制定商品代码的分类标准，统一线材家族，排列出优选供应商及淘汰供应商，结合集团采购资料库统计的料件，逐步去粗取精，排序出有价值的供应商。与此同时，将集团所有的线材数据全部统一在新产品导入系统(即NPI, new product introduce)里，方便查找数据，制定对供应商的策略、经过各相关单位和同事的配合，这三大主要措施：统一采购权、统一采购系统权、统一管理供应商得到了顺利开展，在Ａ公司实现同料同单价，一供应商一法人下一代码，从而保障了线材的成本控制切实有效，成本压力得到明显缓解。依此，A公司严格控制好线材采购成本，真正做到了以适当的价格采购到合适的线材，并且在采购的各项配套环节中做好管理统筹规划工作，为后续的生产持续再发展提供强有力的保障。由两年的数据来看，中央统购后议价明显力度增加，绩效明显大幅度优于方案实施前。这也验证了在企业运营中，抓好线材采购环节的成本是重要且效果明显；通过以上方案的开展，A公司在线材采购过程中对供应商的管理逐渐强有力。这些调整和改进，从源头上改善A公司的线材采购管理现状，提高其在整个代工厂的线材竞争力，对A公司及同类线材采购的成本控制都有一定的参考意义。为A公司实现了“赤字接单”、“黑字出货”、整机亏损、零件赚钱，在整个生产发展中找到了新的增长点。 

第 1 章   绪论 

1.1 背景
近些年来，各地政府为了督促产业升级换代，为了保障广大工人利益，接连出台规定制度化要求提高工人最低工资。人工成本的提高，已经不仅降低了企业的利润空间，更逼迫着大批企业产业穷则思变，产业升级、内迁，由劳动密集性企业逐渐向技术密集型，由制造型转变为创造型，由代工型转变为自有品牌型。以利润为核心的成本核算，是所有的经济活动都需要遵循的原则，并以此为生存和发展的前提。世界经济全球化也好，中国经济发展一体化也罢，都需要遵循的市场原则就是：资本和技术从发达沿海地区转移至发展中的中部地区，从而资源重新配置、合理使用，成本实现最小化，利润实现最大化。

1.2 国内外研究现状
运用于采购价值链的风险管理。古海林认为，采购风险存在于采购工作的各个环节中，而其中的成因主要有以下几个方面：采购人员对采购风险认识不足、采购人员决策不科学。 国外学者利萨•埃拉姆、邹宪民以物流为要素提出了成本管理理论。从更为广义的物流与供应链管理来看，英国研究学者马丁•克里斯托弗阐述了很多可以用在供应链管理上的有效成本管理方法。其中，研究最具有代表性的几种方法为：作业成本法、目标成本法和生命周期成本法。将供应链成本管理作为一种跨企业的成本管理来看，其角度超越了企业的内部，成本的含义延伸到整个供应链上，降低整个供应链上的总成本是目标。
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第 2 章  A 公司线材采购成本控制现状 

2.1 A 公司基本情况概括
A 公司发展的规模壮大，实力越来越强盛，集团现有员工接近 158 万人，是个名副其实的独立的小王国。从珠三角、长三角到环渤海、西南、中部、东北部已经建立了30余个科技园区及制造生产基地。另外，亚洲、美洲、欧洲拥有 200 个以上的办事处、分公司。作为专业生产 6C 产品及半导体设备的 A 公司，坚持出口导向，成为全球化高新科技集团，生产领域除了包含初创企业时的线材、连接器，还涵盖八屏一网一云，即手机屏、TV 屏、教育屏、笔记本屏、户外广告屏、平板屏、便携屏；网即互联网；云即云计算云服务中心，涉足到的领域有家用电器、太阳能、汽车、新能源、数位运算、消费、通讯、电脑等多个产业。图2.1展示了八屏一网一云的联系图。

2.2   A 公司线材采购成本控制存在的问题
前文已提到，在A公司内部，按照职能分工不同，设置了不同的事业群和事业处，各事业群形成激烈的竞争关系，同时还会面临着相应的优胜劣汰，在集团交易排名倒数第一的单位会面临着整改或者分流解散的危险。所以各个事业群信息并不互通有无，即便买同样的料件，只有各事业处的采购最清楚是什么样的价格，MPD虽然被总裁赋予了集团采购线材的重任，但各个事业群并不愿意交出采购权。 而单以一个生产单位范围内来看，各事业群已经习惯了分散采购，采购设置在产线旁边，耳闻目睹产线的要求，体会产线最真实的要求，掌握供货状况和仓库存放空间。事业群的采购必须针对紧急需求马上做出反馈，需求量单一较小，想降价心有余而力不足。而且大多是跟单式的被动式采购，对于价格的话语权少之又少。

第 3 章   A 公司采购成本控制的改进方案设计..............19 
3.1   统一采购权限.............20 
3.2   统一系统权限.................24 
3.3   统一管理供应商............................. 29 
第 4 章   A 公司线材采购成本控制保障措施..............37 
4.1 常规化采购成本控制 ....................... 37

4.2   统购效果分析 ............... 39
结  论....................41

第 4 章  A 公司线材采购成本控制保障措施

4.1   常规化采购成本控制
对于 MPD 的每个员工来讲，严格按照统一采购权、统一采购系统、统一供应商管理的基本准则贯彻进行。发现有违反此三个统一的行为要立即进行制止。尤其是发现供应商私自报给事业群采购价格的时候、供应商报给 MPD 采购并非是市场最低价的时候、采购系统并未按时抛砖到中央采购的新产品导入系统的时候，是需要立即向上级主管部门汇报的，哪层主管能起决定作用就到哪层，不达到目的决不轻易放弃。 对于 A公司内部来讲，如果事业群的物控私自去跟供应商谈价格，也是不被允许的，MPD 要统一管理供应商、统一谈价格，这也是 MPD 始终恪守的原则性问题。 在具体操作作业流程上，作为线材中央采购，通过向上管理，争取到中央采购权限，要在系统方面规范商品代码、新产品导入系统、集团采购资料库系统对供应商进行分类管理、有效排序，不仅可以满足A公司全球化成本控制的目标，实现在 A公司一料一进价，而且可以帮助N事业群得到更多的订单。其中为A公司制定的积分卡评分系统还可以作为预测市场走势的风向标。将各个系统之间的串接做成比较贯通的流程规范，规范采购控制成本的作业流程。

4.2   统购效果分析
经过 2 年的运行，各商品代码采购每个季度进行一次降价汇整，与各客户共同检讨料件价格，将降价成果与去年同期相比，也要与今年前期水平段相比，计算出真正的成本节省金额。而作为MPD比两年前控制成本的力度更为严密，降价成果也更为明显，人为错误率减到历史最低水平，2013 年比 2012 年多降价1800多万美金。 事实也说明，这样的开展项目统筹工作是卓有成效的，值得在日后的工作中继续保持，且可以为同业做参考。 管理供应商也有一定的标准：供应商重质不重量，数量少，但是要有可替代的竞争性供应商，与策略合作伙伴的供应商更应该长期深度结盟，甚至在关键时刻可以合作开发技术，共同分享科技带来的进步。
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结  论

本文主要描述在A公司的线材采购中如何至上而下得到中央统购的权限，以及得到权限之后采取了的采购措施，及采用了之后产生了什么样的降价效果，如何保障降价成果。对于A公司来讲，线材采购的成本控制是个需要长期坚持的工作，做好线材采购控制需要紧抓核心三大重点：统一采购权、统一采购系统权、统一管控供应商。A 公司对于采购的原则就是：重点管理、全程掌握、公平对待交易对象。 制定商品代码分类标准，归纳产品特性，依照商品对集团集团采购资料库资料库交易的线材进行排序，分析整个集团线材交易量，筛选出具有竞争力或关键能力的厂商，以便掌控同类商品价格水平，了解同类商品市场分布，零件分级分类，规格细化归类，比对同一系列价格，研究透彻零件成本结构，成本才能得到真正管控。从而挑选出优选供应商，为与供应商议价、控制采购成本提供最基础的数据支持。

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