房地产企业全面预算管理相关问题研究

发布时间：2016-12-19 20:15

第一章  绪论 

1.1  研究背景 
自二十世纪九十年代以来，特别是九十年代末期中国政府取消福利分房以及房改房政策、住房金融和税收优惠政策的推行，中国房地产行业进入快速发展的暴利时代。市场化改革带来的政策优势和巨大的市场需求，导致中国各地的地产企业无论规模大小、产品质量如何，均在高利润的驱动下迅速发展。在超高速发展的过程中，中国房地产企业也出现了很多问题，例如房价增长过快过高、房地产产品质量存在瑕疵以及产品的结构不合理等。政府调控的主要手段是从供销两方面进行，包括收紧城市土地供给、限购政策，严格限制特定区域的土地供给和打击房地产市场领域的投机行为，这一系列措施导致房地产生产投资下降。此外，政府还通过限制银根和信贷规模来严控对房地产企业的融资。 在中央政府调控趋严和激烈的市场竞争压力下，原本不分良莠的房地产企业逐渐开始出现分化，部分中小地产企业在筹、融资方面出现重重困难，加之其经营不善、负债率高、现金流不够，导致中小型房地产企业在现金流方面压力巨大，其债务风险加大，被大量兼并和收购。随着房地产企业的分化，国有控股房地产公司在政府关系、土地资源和融资成本上具有明显优势，发展势头良好，未来有联合做大做强的趋势。产业覆盖全国的知名民营房地产企业在资本实力和产品品质方面占据优势，在各地政府政策支持上也有相应优势。而地方性的国有房产国企，一方面受制于开发区域的限制，另一方面存在体制和机制上僵化、优秀人才缺乏和经营模式落后等问题，面临巨大的生存压力。地方性的民营房地产企业则面临规模小、融资成本高、产品质量和信誉不稳定，因而缺乏竞争力，往往成为被兼并或合作的对象。 在政府坚决调控房地产行业和激烈的市场竞争下，房地产行业暴利时代结束，现在已进入综合竞争力比拼的阶段。唯有在产品质量和企业管理方面具备优势的大型房地产企业才能立于行业不败之地。因此，提高中国大型房地产企业的经营和管理效率，提升其市场竞争力成为房地产管理者面临的重大挑战，这同样也是中国房地产管理研究领域亟待解决的现实性课题。 
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1.2  研究目的与意义 
自从 1978 年改革开放以来，中国经济在全球范围内一直保持高速发展，总体经济实力和综合国力均有大幅度的提升，创造了瞩目国际社会的“中国奇迹”。随着中国市场的逐步开放和规范，具备竞争优势的中国企业和企业家成为市场竞争的胜利者，给中国经济发展带来了生机与活力。特别是中国加入 WTO 以后，中国经济逐步与世界经济接轨，中国经济融入世界经济的进程不断加快，经济全球化的广度和深度在不断提升。在政策引导下，大批在国内市场占据领先地位的企业，开始了国际化的尝试。多数中国的优秀企业是通过对外投资和并购等方式，开始踏上国际化的道路。在面向全球市场的国际竞争中，多数中国企业越来越重视其自身经营和管理能力的提高，不断向管理要效益，向管理要竞争力，以便能在国际市场上具备竞争优势。全面预算管理作为有效提高企业管理效率的手段，具备整合内部资源、优化流程的重要作用，开始在企业特别是大型企业内获得重视，并得到一定程度的实施和应用。预算作为现代社会的核心工具，它具有集全面性、综合性、系统性和战略性为一体的特点，在现代企业管理中得到广泛而深入的使用。全面预算管理对提高企业的管理效率和综合竞争力具有重要作用，它通过对企业内部的人、财、物等全部资源和生产要素进行综合性的统筹管理分配，实现企业战略目标。全面预算是企业管理控制系统的核心工具，能够确保企业资源的合理配置、加强部门间协同作业、提高企业经营效率和贯彻企业战略目标。 在市场竞争中，很多科技化和信息化程度高的企业已将其潜在的价值创造能力完全发挥出来。但不可否认，现实社会中，由于很多企业缺乏高效的管理手段，其企业在实际生产和经营过程中所创造的价值被远远低估。全面预算管理能够有效帮助企业激发潜在的价值创造能力，将企业的经营和创造能力最大化。首先，，为确保企业运营的低成本，企业可以在预算设定中就确定相对较低的料、工、时的成本；其次，通过全面预算管理，可有效把握企业未来一段时期的营业收入和现金流状况，确保企业经营过程的可控性；第三，全面预算能够监控突发性事件，及时反馈，有效降低突发性负面事件对企业经营活动的不利影响；第四，通过科学合理的管理目标和考评机制，可以提高企业整体执行能力。 
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第二章  全面预算管理相关概念和理论概述 

2.1  全面预算管理的概念与特征
Glenm  A.  Welscy(1988)认为“企业预算是一种设计未来一定期间内所有营运活动过程的计划，它是企业最高管理者为整个企业及下属各部门所预先设定的目标、策略及方案的综合[26]。” 根据安达信公司的相关资料，预算被定义为“企业实施其明确的战略目标的重要依据。在其战略目标的指引下，通过全面统筹和协调，将企业的人力、财力和物力进行有步骤、有计划地分配，最终目标是实现公司的经营战略”（黄世忠，2003）[27]。 所谓预算，就是有计划地对未来的财务情况进行的一种全方位的协调和规划，是一种较为长远的综合协调的财务计划，它确定了相关组织未来的目标以及为了实现此目标要付出的代价和行动。 综上所述，本文认为，全面预算管理作为一种全新的管理经营理论，是一种综合性的企业经营管理手段。它将企业事前计划好的战略目标和预算目标紧密结合，细化到企业生产和经营单元的每一个角落，通过全面的统筹和协调，来确定企业每一生产经营单位的人、财、物等资源配比，加强对企业生产经营过程中监控，最终以全面细化的考核标准来确保企业战略目标的实现。 
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2.2  全面预算管理体系
企业的整体战略目标指作为全面预算管理的核心，首先要根据企业的战略计划确定预算目标；由相对应的预算组织，根据预算目标和过去的经营管理指标，负责编制整体预算指标和数据；预算指标和数据通过企业最高层批准后，需由企业每一生产经营单位根据自身负责的区块来负责执行；最后，企业负责监控和考核企业生产经营过程的部门，根据预算指标考核相关单位和个人的绩效，完成企业生产经营目标，最终实现企业战略目标。作为全面预算管理的核心内容主要由产品的成本预算、现金预算、资本支出预算等三大方面组成。全面预算作为企业经营管理的核心，其编制的过程、依据和内容具有极为重要的意义。全面预算编制所依据的指标和数据准确与否，关系企业确定的生产经营目标是否适合当前市场需求，其编制的内容应具有合理性，不仅关系企业每一生产单位的执行和考核，更关系企业年度生产经营任务是否能完成。 
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第三章  我国房地产企业全面预算管理现状与体系构建.... 19 
3.1  房地产企业经营活动的现状和特点 ......... 19 
3.1.1  房地产现状和重要作用..... 19 
3.1.2  房地产企业实施全面预算管理特殊性........ 19 
3.2  房地产企业全面预算管理存在的主要问题 ...... 20 
3.3  房地产企业全面预算管理的体系构建 ..... 21 
第四章  HHDC(集团)公司全面预算管理现状及问题.......... 26 
4.1  公司概况 ........ 26
4.2  公司实施全面预算管理的背景 ........ 31 
4.3  公司全面预算管理实施现状 ............ 33
4.4 公司全面预算管理存在的缺陷 ......... 45 
第五章  HHDC(集团)公司全面预算管理体系完善建议...... 47
5.1  为 HHDC(集团)公司确立预算管理目标 ........... 47 
5.2  完善预算编制的方法、内容和具体流程 .......... 48 
5.3 HHDC(集团）公司预算监控体系建设...... 55 
5.4  优化预算绩效考核 .......... 59 
5.5 HHDC(集团）公司预算激励制度重构...... 62
5.6 ERP 系统与信息化建设 ............ 64 

第五章  HHDC(集团)公司全面预算管理体系完善建议

5.1  为 HHDC(集团)公司确立预算管理目标 

房地产行业同其他行业的预算目标管理不同，由于项目建设多，时间跨度长，投资金额大，对企业现金流的要求比较高，要求在进行预算管理的时候更加注重控制其项目成本。在为 HHDC(集团)公司设计预算目标的时候，应结合该公司近 5 年的发展战略和企业规划。目前的定位现状是缺乏定位所必须的差异性和核心利润点。该公司旗下专业公司众多，品牌宣传相对独立，淡化了 HHDC(集团）公司品牌的总体定位，没有形成统一的核心价值，直接导致在进行预算目标确立的时候出现误导和偏差。 (1)  在为该公司设计定位目标时应是：围绕 HHDC(集团)公司总体战略、公司定位、规划设计和服务，将该公司产品利益与竞争对手区分开。确定 HHDC(集团)公司旗下各专业公司资源集中和战略组合方向。 (2)  品牌定位：以人为本、关注农村和城乡建设、健康养生。其定位核心是HHDC(集团)公司品牌的定位核心是在目标客户心目中确立一个独特的、可信赖的、持续稳定的形象，未来年内五成为中国城乡建设的领头企业。 (3)  其品牌建设规划是品牌建设规划分两个阶段第一阶段（2014—2017 年）：该公司子品牌建设（核心产品和物业管理）；第二阶段（2017-2020 年）：系统品牌整合。 

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结论 

全面预算管理是近年来被众多大型企业推崇的管理方法，可以有效的提高企业内部管理效率，在论文的写作过程中，笔者阅读了大量相关资料和数据，本文对全面预算管理的参考文献、理论基础都进行了详细的阐述和深入研究，本文重点阐述了全面预算管理体系和编制流程，结合当前房地产企业实施全面预算管理面临的主要问题，进行全面预算管理体系的重构，最后根据 HHDC(集团）公司的实际情况，详细分析了该公司预算管理存在的问题，为该公司提出全面预算管理体系的完善方案。 在此，本人对房地产行业实施全面预算管理进行最后总结并提出建议：  
1.  全面预算管理应以企业战略目标为导向。现阶段我国的房地产企业实施全面预算管理大都处于摸索阶段，管理不细致、考核分析不严谨、较随意，不能使预算管理达到最优化水平。有效的预算管理是企业内部控制重要手段，不能单单理解为对财务指标的管理控制。预算管理应结合公司长短期的战略规划，根据其核心目标、核心产品和目标利润，从公司整体上进行管理把控。 
2.  严格企业现金收支管理。目前的房地产企业往往重视年度预算而忽略了项目预算，该企业的现金流量表不仅关乎着企业获利能力和竞争力，而且还直接影响财务风险。由于房地产行业的高负债运行，同时由于房屋销售款不能当期确认收入，使得利润和现金流之间往往出现误差，因此现金流的健康顺畅显得更为重要。房地产项目的销售收入资金及时回收同时控制项目成本，严格现金收支两条线管理的同时提高资金使用效率，使企业拥有最佳的现金持有量。 
3.  加强 ERP 系统和全面预算管理信息化建设。全面预算管理是一套完整的体系，现阶段许多企业预算信息数据较为分散，不利于统计和执行，所以加强预算管理的信息化建设对于企业来说有着举足轻重的作用。将预算系统和 ERP 系统相结合的方法能够提高管理效率，企业信息化管理的完善有助于企业具体量化预算执行，采用系统、科学的信息化方法进行预算执行指标的分析、反馈和激励有助于企业效率的整体提升。
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参考文献(略) 

本文编号：220510