J医院内三科绩效考核策略研究
第1章 绪论
改革开放以来，我国的市场经济体系正在逐渐建立起来，经过近 40 年的波澜起伏，一些行业的国内市场体系已经比较完善，如家电业、IT 业、零售业等。但是，医疗卫生行业，由于计划经济体制下的医疗卫生产业的结构和制度还没有完全退出历史舞台，因此，医疗卫生行业的改革相对于其他行业略显迟缓。随着国家经济的发展和市场经济的进一步深化，伴随社会对医疗卫生事业的需求不断增加，各级各类医疗组织也在不断发展壮大，医疗卫生行业的改革思路不断推陈出新，新政策也呼之欲出。目前，社会对医疗卫生行业改革发展的关注越来越高。
进入 21 世纪以来，在市场需求驱动和投资驱动双重作用下，全国各类、各级医院规模不断扩大。同时，医务人员的工作态度由原来的消极被动态度逐渐向乐观积极的心态转变，这些都体现了医院服务理念的改变和市场经济的深刻影响。但是，政治体制和经济体制改革不完善、不深入以及市场经济体系尚未完全建立，也给公立医院带来了很多新的问题，一些公立医院的管理者感觉改革发展的灯塔迷茫，不知道朝哪个方向努力。最突出的表现就是医院的经营目标弯曲到经济利益方向上，医院原本应承担的社会责任和公益责任被逐渐淡化。同时，作为公立医院的通病——效率问题，无论是人才效率还是资本效率，都与社会需求有一定的差距。此外，由于医疗卫生存在区域性垄断的特性，在医疗质量和服务质量上尚存在很大的差距，还有很多需要改善的空间。
一些问题，不仅仅存在于发展中的中国，在世界许多国家中也同样存在，包括发达国家，因此，在二十一世纪伊始，WHO 就向全世界发布了《2000 年世界卫生报告——卫生系统：改进绩效》[1]，提出了诸多关于卫生系统有效性、运行是否公正、是否能满足社会需求等方面的问题。在世界卫生组织提出了这些尖锐的问题之后，世界各国都也都开始检讨自身的医疗卫生系统所存在的缺陷以及本国与 WHO所提出的诸多问题的符合度，并探讨建立自己国家的医院考核评估系统，以实现WHO 所提出的目标和本国医疗卫生行业存在的问题。
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1.2.1 国外研究现状
上世纪后几十年，美国、英国经过多年发展和完善，逐渐建立起医院绩效考核体系，该体系可以对不同级别医院进行考核，大小、规模、水平不同的医院逐步建立了绩效数据库系统，各医疗机构原始数据能够及时准确的获取，由专业委员会考核各医疗机构治疗有效性、设备配置、服务安全及服务效率、病人满意等内容[5]。国外医院绩效考核分别以医院、中层管理人员(或科室)、员工为研究对象。
美国医疗保险业发达，医疗市场化运行成熟，顾客导向非常明确。美国医院一般资产所有权和经营权分离，导致美国医院绩效考核重点非技术和设备，侧重于医院管理，考核目的是促进医院提高医疗服务的能力和水平。俄亥俄州大学 1995 年进行了一项研究，在充分文献调查的基础上，提出了绩效考核的总体框架，Stewart及 Bestor 以威斯康星洲社区医院为例进行研究，提出了具体绩效测量的方案[6]。JCI 是国际医疗卫生机构认证联合委员会的简称(Joint Commission onAccreditationof Healthcare Organizations 简称 JCAHO)，用于对美国以外的医疗机构进行认证的附属机构。它是一个独立的非营利性、非政府机构。2004 年美国 JCI 颁布的考核标准中明确，绩效考核标准是以患者为导向的功能、医院运营能力、医院功能结构等三方面内容[7]。近年用于医师绩效考核办法为 RBRVS（Resource-basedrelative value scale）,即“以资源为基础的相对价值体系”。主要是根据医生在为病人治疗过程中，医院投入的各类设备、材料、人力成本等的不同，来计算每次治疗、服务的成本、收入，并结合工作量和收费综合计算，以此为基础发放每项目医师劳务费[8],该办法的最大特点是将每一个诊疗项目进行成本核算，明确每一个项目的成本效益。
英国实行全民免费医疗，国家靠税收为其庞大的资金需求提供来源，确保卫生服务系统的正常运转。英国建立了以病人为中心的先预付费后结算制度，注重控制患者费用的增长，但由此导致了医疗机构效率的低下，患者一般就医都需要排队。对医院的绩效考核主要由卫生服务质量与结果指标体系（Quality and OutcomesFramework, QOF）来完成考核[9]；把卫生机构的战略目标分解为可操作的具体目标，建立明确可行的 KPI 体系进行量化考核。2008 年以来，英国国家卫生审计和检查委员会在全国开展了医院星级评审，总共设置 21 个考核指标，9 个指标为关键指标。主要评价医院为病人的服务质量与结果，而不是看医院设备精高尖程度与医疗水平。国外医院应用绩效考核的另一个突出特点是重视“病人满意度”(顾客满意率)调查。对病人满意度的重视不仅包括强调医疗护理质量，而且包括某些细节，如饮食等方面的满意度[15]。
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第2章 相关概念与理论基础
在前一章中，对本研究的目的、意义、方法和创新点做了一个概括，基本描述了本研究的概况。对本课题所涉及到的人力资源学、管理心理学、组织行为学等管理学理论和研究动态，作者作了初步的学习和探讨，并在后半部分根据作者对管理学和医院状况的学习和研究，对医院内外环境、医院和科室绩效改革思路以及方法作了一些综述。
在人力资源学、管理心理学和组织行为学中，把员工个体的动机和动机水平作为发挥人力资源效力的关键要素来对待。动机（motivation）是一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出的努力的强度、方向和坚持性。也有人描述为一种由目标引导、激发和维持个体活动的内在心理过程或内部动力系统。两种描述虽然有微小的差异，但基本的思想是一致的，见图 2-1。尽管一般性动机指的是个体为了实现任何目标而付出的努力，但人力资源管理主要关注组织目标，也就是仅仅关注个体在工作相关的行为中的表现。
动机理论中动机的定义中有三个关键要素：强度、方向和坚持性[5]。动机的强度指的是一个个体所付出的努力的程度或大小。一般来说，在讨论动机时，我们往往首先关注这个要素。但是，这个概念也有一定的误区，比如高强度未必能产生令人满意的工作成绩，这还取决于这种努力的指向是否有利于组织的方向，这就是第二个动机的要素，即个体所付出的努力是否朝着有利于组织利益的方向，也就是努力的质量如何。另外一个关键要素就是要维持一定的时间，也就是一个个体所做出的努力坚持的时间长度，就是坚持度。按照动机理论，一个个体在付出努力时，同时受到动机激励，从而个体可以长时间地从事一项任务并得到坚持，直到实现组织的目标为止，这就是动机的三个关键要素。
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从动机理论角度来看，为提高员工的动机水平，考察和评估员工的绩效并根据绩效的优异程度给予相应的奖励，可以体现在薪金、奖金、晋升等方式上，能够对员工动机水平起到正反馈的作用。因此，建立绩效考核体系和有效运行考核制度是符合动机理论的人力资源管理有效措施。但是，同时我们也应该认识到，为了使动机水平最大化，应该让员工认识到，他们所付出的努力能够带来良好的绩效评估成绩，而这种有利的成绩又会给他们带来自己看重的奖励或利益（图 2-4）。如果员工期望实现的工作目标不够明确、如果测量这些目标的标准不够清楚、如果他们在通过努力能够获得令人满意的绩效评估结果上缺乏信心、如果他们不相信绩效目标实现后组织会给他们所期望的奖励，那么，我们可以预期，员工就不可能充分发挥个人的潜能水平（见图 2-5）。在考察绩效时，还应该考虑到员工的能力和机会这两个因素以及支持资源和有无阻碍的存在，这些都是影响员工绩效的重要因素，见图 2-6。
2.2.1 绩效考核的核心内容
绩效考核或评估，关键因素是评估内容，也就是管理层所选择的评估标准是员工动机水平的主要影响因素，也就是员工行为的主要影响因素。从某种意义上来讲，，绩效评估选择什么样的评估标准，员工的关注点就在什么地方。比如在美国一个城市社区的警察在上班时间里总是钻进警车里在高速公路上来回穿梭，显然，这么快的巡逻速度对警务工作发现警情是没有任何作用的。这是因为警察局评价警察绩效时是以警察的行驶里程数作为评估标准，这种评估内容导致了警察追求驾驶里程数的行为[5]。上面的例子可以看出，评估绩效的内容对评估结果和员工行为有非常重要的作用。因此，选择合适的绩效评估内容和标准是重要的。一般有三种最常用的标准：
（1）结果导向型考核内容：从管理的角度来说，对组织来讲重要的是结果，而不是方法和过程。因此，管理者就应该对员工的执行或完成任务的结果进行评估。针对不同工作内容、不同任务的员工，应该选择不同的结果作为绩效考核的内容，也就是以任务的结果作为导向。
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3.1 现状分析.........................................28
3.1.1 J 医院绩效考核现状分析.........................28
第 4 章 J 医院内三科绩效考核实施策划.................48
4.1 J 医院内三科平衡计分卡设计......................48
4.1.1 平衡计分卡基本框架设计........................49
第 5 章 结论与展望..................................66
5.1 结论..........................................66
5.2 研究的不足和展望..............................66
第4章J医院内三科绩效考核实施策划
我们的目标是在 J 医院进行全院的绩效管理改革，进一步推动全院人力资源管理改革。但我们的切入点是 J 医院的内三科，在内三科进行平衡计分卡运行试点后，积累经验，完善制度和方法，并把内三科作为全院推行平衡计分卡的培训基地和样板，以点带面，逐步在全院推开。因此，根据所学习的管理学、人力资源学等相关课程内容，结合 J 医院内三科具体情况，我们在内三科设计并实施了平衡计分卡绩效考核体系。主要设计过程如下：
对服务提供者和服务对象都是高度个性化的人这样一个特殊的服务组织——医院来讲，人力资源管理尤为重要，现代管理者和研究者公认：限制医院发展的瓶颈不再是资本，不再是设备和房产，而是人才和人才队伍。这些掌握着专业知识和专业技能的人才队伍是限制医院发展的真正的瓶颈。而人才的引进、培养、考核、管理等重要过程是人力资源管理的基本工作内容。根据现行国家政策和规范，导入人力资源管理管理思想，建立起人力资源管理体系和制度，有效地开展起人力资源管理具体措施，是 J 医院内三科当前最重要的人力资源管理策略。现代人力资源管理因其特有的系统性、决策性、战略性以及复杂性决定了它的全部管理活动必须具有长远的战略、明确的规划和灵活的计划，来作为具体实施活动过程的指导和依据。而科学的人力资源战略管理则能够形成合理的人才梯队，建立有效地激励机制，培养医院的核心竞争力以及打造具有自身特点的医院文化，把医院之间的竞争带入到了一个良性轨道，从而促使医院的战略目标得以实现。
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第5章 结论与展望
综合管理学理论与研究，结合本研究结果，得出本研究初步结论为：在中国医院推行现代人力资源管理方面的实践是非常必要的，但首先要在医疗卫生行业人文环境上围绕动机和动机成因建立一套适于中国社会文化、又与国际文化相匹配的绩效管理体系。在此基础上，逐渐引入以绩效管理为导向的人力资源管理方法。J 医院员工动机成因上，工作和责任本身对员工有很强的动机成因；对于绩效考核和绩效薪酬有显著抵触性；但在以平衡计分卡为工具的绩效管理方法广泛深入学习和运行后，员工对以绩效管理为导向的外部激励作用敏感度显著增高；在公立医院运行平衡计分卡时，可遵循先易后难、先少后多的策略循序渐进地推开平衡计分卡绩效管理；在权重方面应该先从加大经济层面和运营层面的分量，减少顾客面和学习与进步层面的权重，随着科室业务发展，逐渐加大后两个层面分量；加强培训和与员工充分沟通能够得到更多的认同和支持，在此基础上逐渐全面运行平衡计分卡工作；在兑现绩效评估结果时，应该考虑对员工动机的内部成因和外部成因双相激励，能够取得更好的动机水平增高效果。本文认为可以在 J 医院全面推开平衡计分卡绩效管理工作。
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参考文献（略）
本文编号：234647
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/caipu/234647.html
