某住宅开发项目质量管理研究
第 1 章 绪论
改革开放以来，我国采用和引进发达国家的质量管理体系，同时探索适合自身发展的路线，并设立了“全国质量管理奖”以激励企业的管理活动，例如：建筑工程的“鲁班奖”。但现行企业在实施质量管理体系认证过程中，也逐步暴露出一些问题，如某些企业一旦通过了质量管理体系认证，就认为万事大吉了，逐渐放松甚至缺乏必要的监督管理，企业内部审核质量体系亦不健全，甚至是没有。在工程项目质量管理上也存在诸多的问题，例如：市场管理混乱，超出自身施工能力承包施工，将施工工程进行转包，招标中恶意竞价等；材料质量鱼目混珠，以次充好，假冒伪劣横行，“山寨”版让你目不暇接；实际施工的技术工人素质普遍偏低，缺少优良的技工，多是农民工冲在第一线，“扔了锄头，拿起斧头”，难言质量过关；工程质量监督能力严重不足，监理制度在现有市场环境下受到制约，监理人员素质有待提高等。诸多的问题是需要在现行的条件下给予解决的。
X 房地产开发公司与国内同行业企业相比，已经是相当成熟的房地产开发企业，该企业有着丰富的开发经验，优秀的客服和物业管理经验，但在异地开发建设某住宅一期工程时，却发生了许多的质量问题，引起了很多的业主投诉并发生了投诉赔偿，给公司造成了经济上的损失和商誉的信任度下降，因此解决现有的质量问题，提高开发项目的质量管理，提高竞争力，减少投诉，回避不必要的索赔，进而提高产品竞争力和维护公司的口碑，获得更好的市场认可已成为项目管理者的目标。
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人们对质量要求的提高促使工程质量管理的飞速发展，政府主管部门基本退出了任务式工程管控，实行监理制度，制订了相应的法律法规、操作规范、验收标准。住宅开发模式发展为：开发商（建筑投资方）向政府买地，负责住宅销售和开发建设，监理单位负责工程各方面的监督管理，各施工单位负责工程施工建设及质保维修，各参见单位分别承担应有的责任，其中，在工程交工时，开发商（建筑投资方）需要为工程完工后出现的质量问题组织协调，严重的负责赔偿损失等，监理单位实行监督管理，各参建单位按“谁设计谁负责，谁施工谁负责”的原则承担责任，优良的工程质量成为企业生存的基石，提高工程的质量，满足人民对房屋质量的需求，赢得市场的认可，成为企业的研究课题之一。
在国外，多数国家建设主管部门负责制定法规，监督管理，政府重视各行业协会，由协会负责对专业人才的管理。国外建筑行业质量监督管理通常是先制定相关的法律法规，建立施工许可证制度，建筑工程承包商的准入制度，施工过程中检测制度，供货商准入制度，工程竣工达标认证制度及审核制度，审核合格后颁发使用许可证等基本管理制度，然后按照法规制度进行监督管理。建设项目质量监督的实施中，有些发达国家和地区按照“谁设计谁负责，谁施工谁负责”的原则进行工程质量控制，业主普遍委托工程咨询(监理)公司进行工程质量的监督、评价和管控。有时候，业主方委托在建筑工程招标竞争过程中失利的一方作为工程的监理单位，这种方法会对工程质量管理有很好的管控作用。
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第 2 章 相关理论及方法
2.1.1 ABC 管理法的定义及特点
ABC 管理法是以某一具体事物为研究对象，通过对这一事物出现的研究数据的数量分析，按重要性和比重大小的顺序排列，并根据一定的比重或累计比重标准，将其分为 A 类、B 类、C 类，A 类是重点管理事项，B 类是次重点管理事项，C 类是一般管理事项。ABC 管理法被广泛应用在物资管理、质量管理、成本管理、资金管理等细分管理领域。它的特点是能够优先分配主要力量，按问题严重程度分级进行管理，主抓重点，兼顾一般，用最少的人财物实现最佳的管理目标。
2.1.2 ABC 管理法对质量改进的程序
ABC 管理法结合项目质量管理实际情况应用于质量管理的一般程序为：设定实施的目标、范围，组成实施小组 收集数据， 统计汇总和整理 进行分类，编制 ABC 分析表 根据分类，确定分类管理方式，并组织实施。操作的具体程序如下：
第一，设定实施的目标、范围，组成实施小组
必须目标明确，确定具体的实施范围，为实施目标组建实施小组，小组成员根据具体情况确定，要保证达到目标的无障碍，可以实施。
第二，收集数据， 统计汇总和整理
按照实施范围，收集出现的质量问题，统计汇总和整理。
第三，进行分类，编制 ABC 分析表
进行分类，按照 ABC 层次法的定义及特点编制 ABC 分析表。
第四，根据分类，确定分类管理方式，并组织实施
针对反映的问题采取行动，按照 ABC 分析法的重要程度确定合适的管理方式，并根据确定的管理实施方式组织实施。
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2.2.1 PDCA 质量管理法的定义和特点
PDCA 质量管理法又叫质量环，是管理学中的一个通用模型。PDCA 即计划执行 检查 总结，是全面质量管理应遵循的科学程序。全面质量管理活动是制定质量计划，组织质量计划实施的过程。全面质量管理活动按照PDCA 循环，能够反映质量管理活动的规律，是质量保证体系运转的基本方式。
PDCA 质量管理最大的特点是四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环结束，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
X 房地产开发公司成立于 20 世纪 90 年代，公司自成立以来业务范围不断扩展，目前公司业务包括房地产开发和物业服务。公司早期聚焦在北上广深四大一线城市进行开发，随着市场的不断发展，逐渐进军一线其他城市，二三线城市开发。在开发本文所提项目时，该公司已经在近 40 个城市同时进行开发，共计开发项目 90 多个，X 房地产开发公司已经是一家大型集团企业，集团分为地产公司和物业公司，地产公司实行大部制，组织结构包括董事会，总经办，销售部，工程部，前期部，设计部，采购部，客服部等。地产公司总部管理（区别于资质使用）规定：在一座城市开发总量小于 50 万平方米且单一地块的，在该城市设立项目部，项目部部门设置可参照集团总部，根据实际情况可一部多职，保证与总部对接业务；在一座城市开发总量大于或等于 50 万平方米，2 个或以上地块的，根据实际情况设立子公司或分公司，部门设置参照集团总部。
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3.1 某住宅开发项目现场质量管理现状.................................. 11
3.1.1 工程管理组织机构 ............................................. 11
第 4 章 某住宅开发项目现场质量管理改进主要方法的应用......... 16
4.1 ABC 管理法对某住宅开发项目质量管理的应用..................... 16
4.1.1 实施目标、范围及小组 ....................................... 16
第 5 章 项目质量管理改进效果.................................... 30
第 5 章 项目质量管理改进效果
经过这次集团公司总部调整，各子公司（分公司、项目）做出了相应的调整，将招标中原来的工程议价全权由施工单位施工，修改为对工程质量有重大影响的大批量原材料进行甲供或甲限，而甲供或甲限材料实行战略采购，保证工程材料的可靠性，这些原材料按照供货量的大小分别由总部和下属单位分级管理，强化了项目的质量管理水平，对监理单位进行了相关人员的更换，对于不认真履行工作职责和能力不足以胜任岗位的进行了调整，各参建单位的不合格的管理人员，不能够满足施工需要的施工队伍坚决更换清场，保证工程管理队伍和作业队伍的能力满足工程需求。根据集团总部要求，项目部花费了大量的人力和物力对一期质量问题进行维修，将这些质量问题全部维修完成，让业主看到了良心企业的表现，使客服和物业有了良好的口碑，为后期的管理和销售打下了坚实的基础，同时，通过这次事件的教训，集团总部设置了质量维修率一项考核指标，对客服和物业公司进行深度考核。
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结 论
经过这次质量改进行动，项目部的真抓实干，客服和物业的贴心服务的形象深深的进入了业主的心中，获得了业主良好的口碑，在经过最初的风波之后，在项目部开发的这片城市区域内，该楼盘被业主大力称赞的四件事：小区规划好，工程质量好，客服态度好，物业管理好。质量的改进，得到了业主的拥护，楼盘的再次售卖，几乎都是业主的推荐客户，同时，整个楼盘成为了该区域的风向盘，受到了政府各级部门的好评，提高了企业的知名度，也使企业取得了良好的经济效益。
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参考文献（略）
本文编号：239518
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/caipu/239518.html
