K公司ERP项目实施研究

第一章绪论

第一节研究背景

ERP系统作为制造业信息化的核心内容,将先进的管理思想、管理模式与现代化的打技术手段相结合,帮助企业进行系统化的管理改造,满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的要求,实现对企业的动态控制和资源的集成优化,其实施与应用已成为提高企业竞争力的关键。根据美国生产与库存控制学会(APICS)统计,成功实施ERP系统可以为企业带来的效益包括;库存量降低30%-50%、延期交货减少80%、采购提前期缩短50%、停工待料减少60%、制造成本降低12%、管理人员减少10%、生产能力提高10-15%。

K公司是一家为轨道交通装备整车厂进行装备配套的民营企业。主营业务是轨道车辆门系统的研发、制造和销售。K公司经过多年专业化发展,与国内外主要轨道车辆整车制造企业形成了稳定的合作关系,研发和生产的"城轨车辆自动门"产品,占国内城轨市场份额已超过50%。2014年产值达到了13亿人民币,增幅25%,净利润1.4亿,增幅27%。

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第二节研究目的与意义

K公司的主要产品包括轨道车辆门系统、站台屏蔽门系统、轨道车辆内装、轨道车辆连接器等。轨道车辆门系统作为轨道交迅车辆的重要组成部件,对安全性和可靠性有很髙的要求,是涉及车辆安全性、可靠性、舒适性及其他重要性能的关键配套技术,直接影响着乘客的安全出行和车辆的正常运行,在轨道交通的运营中扮演着重要的角色,是轨道交通关键装备之一。

目前,全球轨道车辆门系统的研发和生产技术还主要掌握在德国Knorr公司、法国Faiveley公司和日本Nabtesco公司等国际知名企业。K公司作为一家具有自主创新能力、拥有自主知识产权的高新技术企业,是中国轨道车辆门系统国产化研发和制造基地,已建成具有国际先进水平的轨道交通门系统研发平台,拥有国际先进的轨道交通门系统制造装备及检测和试验设备,能够提供全套具有自主知识产权的轨道交通门系统产品。

在经营全球化、竞争国际化趋势日益明显的背景下,K公司的发展之路充满了机遇与挑战。机遇表现为公司将有机会参与全球市场竞争,可;^赢得更广大的市场和发展空间;挑战表现为国际化的综合竞争可能使公司失去现有的竞争优势。在此背景下,K公司选择了国际化、集团化的发展战略,同时为了保障企业发展战略的有效实现,采取了一系列的措施,包括;企业文化建设、人才梯队建设、加大技术研发投入等等,其中信息化建设则是公司选择的众多重要支持措施之一。实施ERP项目是对公司整个运作系统的全面改进和信息化,项目的成功运行,将改变公司信息流通不畅、效率低下、管理粗放的现状,促使公司管理模式更加透明高效、更加精益,支持公司可以更好更快地发展下去。

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第二章理论基础

第一节ERP的概念和发展历程

ERP管理思想主要体现了供应链管理的思想,同时还吸收了准时生产(JustIn Time,JIT)、精益生产、并行工程、敏捷制造等先进管理思想,其管理思想的核心就是实现对整个供应链和企业内部业务流程的有效管理。ERP系统实施将为企业带来的效益,主要体现在二个方面:可见效益和不可见效益。

可见效益主要指一些可以计算的经济指标。根据Benchmarking Partemers咨询公司为德勤咨询协会对拍家《财富》500强企业进行的调查,企业实施ERP系统之后最明显的收益体现在库存水平的降低方面(Fryer,1999)。表2-1中的调查结果列出了这些可见收益。

不可见效益主要是指无法计量的管理效益和社会效益。例如,推进企业管理优化、提升经营管理水平、缩短交付周期、培养企业新型人才队伍及企业文化建设等方面带来的隐性或长期的效益。

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第二节项目管理的概念和特点

(一)ERP项目实施的步骤

ERP项目实施是一项复杂工程,直接关系到系统应用的成败。多年来,企业界在实施应用领域不断的实践,学术界对此也展开了广泛、深入的研究。专家学者们提出了多种ERP系统实施过程模型。例如:1998年Ross提出五阶段ERP系统实施过程模型,将实施过程划分为设计阶段、狭义实施阶段、稳定阶段、持续改进阶段、转型阶段;1999年Parr和Shanks提出三阶段ERP系统实施模型,将实施过程划分为计划阶段、项目阶段、提高阶段;1999年Esteves和Pastor提出六阶段ERP系统实施过程模型",将实施过程划分为决策阶段、获得阶段、狭义实施阶段、使用/维护阶段、发展阶段、撤换阶段;2000年Markus和Tanis提出四阶段ERP系统实施过程模型,将实施过程划分为发起阶段、项目阶段、试行阶段、前进/上升阶段;2004年我国著名的ERP专家陈启申将一个典型的ERP实施过程划分为前期阶段、规划阶段、实施阶段、交付阶段共四个阶段。按照民obey的观点,过程研究通过确定和命名ERP系统实施阶段,可以预见和解决ERP系统实施过程中必须要解决的问题、使实施者对将要面对的挑战有所准备"。

在中西方对ERP系统实施过程研究的理论基础上,专家学者们经过艰苦的企业实践后,将大量的经验和教训总结为ERP系统实施的18个步骤,分别为:成立筹备小组、ERP知识培训、可行性分析与立项、需求分析、测试数据准备、选型或转入开发、成立三级项目组织、制订项目实施计划、调研与方案设计、系统安装、培训与业务改革开始、准备数据、原型测试、用户化与二次开发、建立工作点、并行、正式运行。

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第立章K公司信息系统现状分析...........17

第一节K公司背景资料..............17

第二节K公司信息系统存在的主要问题及分析.............19

第四章K公司ERP项目实施计划.............28

第一节ERP项目实施组织架构................28

第二节ERP项目实施进度计划...............31

第五章K公司ERP项目实施:生产计划模块为例.............39

第一节生产计划模块现状..............39

第二节生产计划模块存在的问题............41

第五章K公司ERP项目实施:生产计划模块为例

第一节生产计划模块现状

K公司目前主要的计划管理活动分为:生产计划和物料需求计划。生产计划包括:年度生产计划、月度生产计划、周生产计划。物料需求计划包括:外购计划、外协计划、自制件加工计划。

(一)生产计划

年度生产计划以满足公司总体经营规划为目标,将营销、财务与生产连接在一起,在公司层级上对企业各项资源进行供需平衡,是编制月度生产计划的主要输入文件。年度生产计划由制造中也生产管理部负责牵头编制,报公司领导批准后实施。生产管理部根据营销中也提供的年度销售计划,在满足交付要求的前提下,考虑全年生产任务的均衡、库存水平及生产能力的平衡,编制年度生产计划。同时,还要组织相关部口进行生产计划分析和产能评估,负责对影响生产的瓶颈过程进行识别和确认,制定改进措施,确保计划的实现。年度生产计划内容包括:项目名称、产品规格型号、数量、计划交付时间、计划生产时间等。年度生产计划每三个月滚动进行调整,以不断适应市场需求。

月度生产计划以满足年度生产计划为目标,对具体产品的关键工序完成节点时间做出计划安排,同时还包括了对其它零星生产任务的安排,是编制周生产计划的主要输入文件。月度生产计划由制造中也生产管理部负责牵头编制,报公司生产副总批准后实施。生产管理部根据年度生产计划及其它零星生产任务单(生产通知单、产品试制通知单、配件需求通知单等),在充分考虑企业实际生产能力的情况下制定出切实可行的月度生产计划。月度生产计划内容包括:生产令号、项目名称、产品规格型号、投料数量、交付数量及各关键工序计划完成时间。月度生产计划编制完成后,原则上不再做调整,月度生产计划完成率是生产制造部门主要的绩效考核目标。

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第六章总结与展望

第一节ERP项目实施效益

K公司ERP项目经过一年的选型、调研和实施,基本完成了ERP系统总体框架的搭建工作,各业务模块成功实现了在系统选型和需求分析中提出的功能,并且在实际使用中,对各业务流程进行了优化,ERP系统已成为K公司生产经营管理的有力工具。同时,在ERP项目实施过程中,公司还培养了一批既懂业务又懂管理的骨干员工,为企业的进一步发展奠定了良好的管理基础。

ERP项目的成功实施主要体现在四个方面:系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。

(1)系统运行集成化

ERP系统是K公司首个在公司层面实施的管理软件,它将销售、生产、采购、库存、财务、人事等业务板块的资源进行了整合,对各部门的主要业务进行了自动化和集成化,让企业公共数据和业务活动得到其享,提高了企业整体经营绩效和管理水平。营销中也维护的销售订单使得生产指令的传达更加快速准确;研发中也维护的产品设计BOM和工程部维护的产品工艺BOM为全公司各业务部门提供了明晰的产品物料结构;制造中也维护的生产订单、采购订单及后续进行的订单反馈可以使得相关管理人员快速准确了解生产进度:财务部可根据各业务部门动态数据自动生成各类财务报表,等等。公司各业务部门不再是一个个信息孤岛,ERP系统如同髙速公路将各部门业务有效的连接在一起。项目实施成功后,ERP系统已成为各业务部门管理人员日常工作最离不开的管理王具,公司真正实现了集成一体化的运营。

参考文献（略）