A公司ERP系统导入研究

1 绪论

1.1 研究背景和意义

在市场经济自由化与国际化之后，竞争变得越加激烈。随着生产技术的进步，产品生命周期越来越短，对企业的要求也就越来越高，企业在实操中经常发生问题。例如，生管人员无法及时的对客户需求完成时间进行回复；生管人员无法即时获知产线的产能及生产情况；产销协调会议中，销售与生管人员以及工厂对紧急接单的争执；现场作业员拼命的加班，但产出量还是落后；成品库存堆积如山，客户的需求产品却无法得到及时满足；生产现场到处堆积着生产材料，但停工待料的状况仍持续不断；每批出货给客户的产品无法掌握或及时掌握成本，以致预估利润与实际利润差异很大，甚至亏损而不自知；企业每月营运结果与财务报表常到次月底才能提供高层管理人员回顾与参考。以生产和销售油烟机和灶具等厨电产品为主的 A 公司，在生产经营活动中，上述的问题也持续发生。

针对这些问题，不得不需要一种能够综合人事、财务、物料、技术、信息、生产的现代化信息化管理平台。其中，由美国公司（Gartner  Group  ）在 1990年提出的企业资源计划正是符合该需求的一道有力工具。该工具被细分为质量管理模块、业务流程模块、生产资源计划模块、产销模块、人资模块、财务管理模块等。

针对建构适用于本企业的 ERP 系统的方式，可采取自行开发、项目外制，也可以购买套装软件。不管采取何种方式，ERP 系统都整合了进销存、财务、生产管理、人力资源等二十多个功能模块。这么多模块的导入是希望达到信息一致化，并希望借助信息系统的建立，对现有的流程进行彻底的梳理和改善，提升企业的生产柔性并缩短供销的周期使企业的运行更加有效率。但对中小企业而言，导入 ERP 系统是一系统工程，这其中难免会发生许多问题。仅论建构该系统的人力成本就需要花费数十万元。ERP  软件的导入不只是重大信息科技的投资，也是企业再造的契机，它意味着组织与生产力的变革。该项目的导入只是为后期企业的发展打下良好的基础，一个企业在变动的经营环境能否快速回应市场需求，以更低的成本创造高质量的产品及服务仍然是未知数。

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1.2 国内外相关研究综述

1.2.1 关于 ERP 的定义

陈启申（2009）认为一个成熟的 ERP 系统，主要有五个方面的特征。其依次为：①  增强资料共享性与正确性：以往公司各个不同的部门可能都拥有自己的应用系统，由于 ERP 是将所有的功能整合在一个系统之中，而且各个模块共同使用一个数据库，所有资料只需要一次输入即可被全部的模块使用，节省了重复输入的作业时间并可提高资料正确性。②达成信息的实时性：由于使用共享数据库，资料只要一经输入，任何部门，得到的都是一样的、最新的资料，完全做到信息的实时性。③简化工作程序和作业流程，加快组织的反应速度：导入 ERP 的企业，员工作业情形和旧有系统不同的是每一件都可以在在线完成。业务人员可以直接上线查询所需要的资料，对客户需求做出立即的回应；各地的采购人员也可追踪料品的单价及数量。④  简化流程，节省管销费用，降低企业经营成本：由于导入 ERP 之后，很多信息都可以在在线取得，可省下资料传真、电话联络的费用。⑤  实时掌握实际经营状况，快速因应市场及顾客需求：因实时掌握信息而能快速因应市场及顾客需求，例如及时掌握生产现场的信息，迅速回应顾客的需求，提升公司对市场的反应。

1.2.2 关于 ERP 的导入模式

系统转换的方式或导入的步骤常因企业规模、文化及流程的复杂度的不同，采取不同的导入策略，Welti (2010)认为导入策略有三种不同的方式：①全面性导入(Big-bang)。全面性导入指的是公司将现有的系统一次全部淘汰掉，内部各模块同时导入整套 ERP  系统。好处是一次性的解决所有的问题，清晰明了，是普遍采用的模式，特别是旧系统不堪重负的时候效果也相对较好。但大规模改变组织体质，也有可能造成企业内部一段时间的混乱而导致严重危机。②滚动式导入(Roll-out)。滚动式导入是各个部门一步步的分别导入，最终推展到全公司。具体到部门的层面也可以是全面性或逐步导入。该种做法的的导入速度虽慢，但可以使风险得到控制，同时，导入的经验与相关资源可以逐渐累积，试错的成本较低。③逐步/部份导入(Step-by-step).逐步导入是将系统分多个模块，分模块逐步导入，每个模块的导入均可在较短的时间内完成。可以让企业逐步习惯新系统的作业方式，相对来说其风险较小。另一种快速导入方式是，采用部份的功能模块，而不是整个系统。至于采取何种策略则要依据组织特性和信息部门的经验及能力而定。

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2 常见 ERP 项目导入问题与确保成功的因素

准确定位 ERP 导入活动中可能存在的问题，可以在相当程度上确保缺乏资金实力，不能自行研发 ERP 软件的中小企业获得 ERP 软件的成功可能性。其中由于行业专家在这方面拥有足够的开发、导入、运营经验，故通过访谈相关专家的方法，本文可以得出 ERP 项目导入中常见的问题与确保导入活动成功的关键因素。

2.1 样本反馈的 ERP 导入项目中可能存在的问题

1. 来自市场人员的意见

虽然大多数企业均认同 ERP 是现今公司提高竞争力的有效利器，认同导入ERP 亦有其优点，但并非每一种行业或每一家企业都适合导入 ERP，在导入过程中亦非每家公司都能成功地克服各种挑战。当不能全盘考虑业务流程、操作训练、经营管理阶层的支持，产品功能时，就有极大可能会错失良机。

此外，导入 ERP 也并非有百益而无一害。有分析师表示，成功的 ERP 项目可显著的降低营运成本、需求预测的准确性更高、生产周期更快，从而提升企业竞争力，不过，若要获得这些收益也有较大的付出且承担部分风险（谢筠，2011）。一般而言，不仅 ERP 的导入需要花很长的时间消耗企业大量资源，企业的观念也可能会发生变化，并且可能产生员工无法有效操作繁琐的系统而导致生产力的降低。在短期内可能使企业的正常营运受到影响，为尽量避免和减少这种影响，在企业在导入 ERP 之初，就需要严密的规划。

若要想发挥 ERP 的诸多优势，需要认真的考虑 EPR 导出、调试、运营过程中可能出现的各种问题，并尽可能早的进行解决。

2. 来自成套软件服务商经理的意见

不论再怎么先进的信息科技，也需要人脑来善用它，EPR 系统也不例外。虽然这套系统能为企业节省许多资料重复输入与处理的时间，但如何利用资料处理分析结果协助企业作策略，仍需要经理人亲力亲为。另外，如何在信息透明化及信息安全之间取得平衡，也考验着管理者的智慧。

系统导入的过程中，人力资源架构所受到的冲击亦不可忽略。由于企业的经理人必须是从受训期一开始，就经历了一连串的教育，EPR 系统的引进，必须要求各部门负责人改变以往自扫门前雪的观念，带领部属通力合作，共同为组织的最大利益而努力，团队精神正是这个信息系统教导企业人重要的一课。

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2.2 ERP 导入过程中出现的问题汇总

在理论上 ERP 虽有许多效益与优点，但根据已安装使用者的反应，约有52%不满，其中有 19%认为未收到 ERP 效益反遭遇很多作业困扰。经研究机构深入调查，认为这些不满意与失败案例，不完全是 ERP 系统所造成，下列各项是造成问题的主因。

(1)  作业未配合

ERP 进行改造 ERP 软件是根据企业改造后的程序与方法所发展而来，如果企业只是安装了 ERP 软件，企业组织结构不变、工作流程不变、作业处理程序不变，则软件与实际作业不能配合，不仅效益难以获致，必将造成作业上诸多困扰。

(2)  安装 ERP 人员未达质量水平

负责安装 ERP 人员不仅要充分熟谙 ERP 的内容、程序与理念，更重要的是了解企业的组织、作业程序、经营理念与资源建置情形，否则所设置的参数将很难恰到好处，从而导致作业上的错误与疏失。

(3)  资料不全或定义错误

以运输为例，如果数据库内对各项可利用的运输工具、运输费率等资料不全，则 ERP 将不可能排出最经济的运输计划。如果资料定义与 ERP 定义不同，例如 Available  Asset 可定义为库存量，也可能定义为库存量加上预估量，如果企业所用定义与 ERP 定义不一致，则必导致 ERP 计算错误。

(4)  企业从业人员对使用

ERP 训练不够 这是最常见的问题，企业从业人员在导入 ERP 之前，未经适当训练、对ERP 系统了解不够，不仅未能善用 ERP 所长，反更造成抱怨、不信任，从而导致作业失败。在导入 ERP 前的充分训练，是使 ERP 成功的先决条件。

(5)  安装成本高、时程长

根据美国大型企业导入 ERP 系统的经验，其软件权利金、安装服务费及增加的硬设备费等，通常在 4000 万美金以上，小微企业的综合费用也在 100 万美金左右。从数字上说，这的确是一笔不小的支出。同时，从时间上说，安装时程通常在 10 个月以上，故欲引进 ERP 系统对成本及时间不能不详加考虑。

A 公司在 ERP 导入活动中，难免会遇到类似的问题，故应该按照一定流程来应对这些前期暴漏在各种案例中被专家指出来的问题。

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3 A 公司 ERP 导入流程梳理 ............. 12

3.1 A 公司 ERP 项目导入流程的确定 .............. 12

3.2 项目导入准备阶段 ............... 13

3.3 作业流程分析 .................. 14

4 A 公司 ERP 项目导入前期工作 ................. 17

4.1 A 公司简介 ........... 17

4.2 A 公司需求介绍 ................... 17

5 A 公司 ERP 导入项目后期工作 ................. 33

5.1 A 公司 ERP 实施需求规划 ................ 33

5.1.1 需求对应(Business Requirement Mapping) ............... 33

5.1.2 差异性分析 ................ 39

5 A 公司 ERP 导入项目后期工作

5.1 A 公司 ERP 实施需求规划

本阶段最主要工作为企业“需求对应”及“差异分析”。ERP 系统的导入常会发生系统功能和企业的作业流程不一致的问题，因此必须进行需求对应与差异分析的工作，以作为未来选择定制化修改 ERP 系统或改变企业作业流程的基础。

5.1.1 需求对应(Business Requirement Mapping)

首先进行“需求对应”的工作，“需求对应”主要的目的是将企业对系统的需求与 ERP 系统进行功能性的对应，并以对应的结果作为“差异分析”的基础。执行作业分析阶段时，Key User 与执行小组已让 ERP 服务商的项目团队全盘得了解 A 公司的作业流程，并且讨论出未来的需求；项目执行负责人及项目经理以此需求作为基础来和新系统所能提供的功能互相比较。当新系统功能无法满足需求时以进行“差异分析”来解决。

进行“需求对应”时，依不同系统及各系统所内含的各项目分别进行，例如：固定资产系统可将其分为资产新增功能、资产异动功能、折旧、报表等 4 个项目。每个项目均应先对目前流程做一整合性的描述，并可于描述中叙述在日后ERP 系统的标准作业流程。为了能使描述清晰易懂，整合性的描述应包括文字叙述、标准流程图及流程说明。有了流程的需求后，接着即可以功能对应表进行功能的对应。此外，亦可于功能对应表之后，列出在新系统下可以立即简化的流程及可以减少的成本。另提供相关流程改造的机会，以供导入企业相关项目小组人员参考，并由项目执行负责人及 ERP 服务商的项目经理将上述资料汇总成“企业需求文件汇总”.如表 5-1 所汇总的一览表，交 Key User 负责确认的工作，让其于 5 个工作天内，汇整问题提出书面说明，由项目团队进行修正，否则视同确认工作完成。

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6 结论与建议

6.1 结论

6.1.1 研究成果

本研究提出一套适合中小企业导入 ERP 的方法，该方法包括，(1)项目导入准备阶段，(2)、作业流程分析，(3)、实际作业阶段，(4)、上线准备，(5)、正式作业与支援；并详细对系统的导入模式进行了描述、各步骤的执行方式、以及其主要的内容和对应的文件。此外，更以 A 公司导入 ERP 的实际步骤，确定预算和人力资源分配的经验，定义导入的四个阶段及范围，并经过作业流程的分析，列出需求与功能的对应表，描述符合该需求的功能名称及该功能操作的方法，若新系统虽有功能可以对应该需求，但无法完全满足或有部份差异的地方或需求与功能不一致，则在差异分析汇总表的“差异说明”栏中做详细的差异说明及分出不适用的类别；并依所发现的不适用问题，决定以增加表格(table)栏位(column)或修正栏位长度，或修正程序功能，或流程再造(BPR)。

综言之，本研究成果是：1、由 ASAP、AIM 及 VPROERP 找出适合个案公司导入的模式与执行的步骤。2、针对所选用的 ERP 在导入的步骤中发现的问题提出处理方式，，列出系统所有的差异项目，予以汇总列表并提出解决资料(data)、功能(function)及输出(output)等不适用性(misfit)的问题，并提出解决方案等。

参考文献（略）