干散货航运企业成本管理策略研究——以 Y 公司为例
第 1 章 绪 论
自古以来，人类社会的活动就离不开运输。从最早的人力搬运到如今借助现代化运输工具实现的运输，可以说它的历史和人类的历史同样悠久。运输是实现人和物空间位置变化的活动，是人类进行物质文化交流、开展社会经济活动必不可少的流通环节，它是服务业的一种特殊形态。货物运输的生产过程也是用户消费的过程，具有产品的不可储存性，它的作用是使货物从效用较低的地方转移到效用较高的地方，从而提升货物的使用价值。现代交通运输依其载体和营运组织的不同可分为公路运输、水路运输、铁路运输、航空运输和管道运输五种主要形式，各种运输方式都有其自身的优点。其中，水路运输是利用船舶等浮运工具在江河、海洋、湖泊中利用水道运输旅客和货物的一种运输方式，可以实现大吨位、大容量、长距离运输。水路运输按照运营区域的不同又可划分为内河运输、沿海运输、近洋运输和远洋（全球航线）运输，习惯上，将后面三种水上运输方式合称为海上运输或者海运。
2/3 以上的国际贸易总运量以及八成以上的中国进出口货物总运量均是利用海上运输进行的。中国在经济蓬勃发展的同时已经跻身世界海运大国之列。世界和中国经济的飞速发展带动了贸易量的增长，促进了国际和国内海运业的发展。同时，国际国内的经济走向，也密切影响着海运业的兴衰起伏。世界范围内，2008 年初由美国次贷危机引发的全球范围金融危机，导致国际金融市场一片动荡，世界经济增长疲软，贸易成交量急剧下滑。2009 年，金融危机余威尚存，欧债危机又席卷了欧洲五国，进一步侵蚀了缓慢复苏中的世界经济，国际贸易再受重创。作为与国际贸易量密切相关的国际海运业，也受到了严重打击，整个海运市场步入寒冬。视线转回国内，在世界经济放缓的大背景下，2008 年第四季度，金融危机开始影响国内实体经济，发电用煤、铁矿石等原材料需求急剧下降，运输需求大幅萎缩，运力严重过剩，运输价格开始大幅下跌。在此当口，我国政府及时出台了扩大内需“十项措施”，对稳定经济增长做出了重要贡献，国内航运业也在大跌后迎来一波小高峰，国内干散货运价在 2010 年达到阶段性顶峰。随后由于国内经济增速的放缓，国内运价开始持续走低，在 2013 年跌进谷底并一直在低位徘徊。依据上海航运交易所发布的中国沿海煤炭运价指数，2015 年 6 月 25 日的综合指数为 527 点，秦皇岛到广州煤炭运价仅 29.7 元/吨，秦皇岛到上海煤炭运价仅 20.6 元/吨。在此运价水平上，一大批航运企业呈现入不敷出的局面，处于微利甚至亏损经营的状态。目前来看，在国际国内经济大环境下，言及干散货航运企业的春天还为时尚早，各家航运企业纷纷采取措施开源节流以度过寒冬。在此情势下，Y 公司作为一家运力规模较小的合营航运企业，深入挖潜，尽力压缩各项运营成本开支是必然的选择。
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当前干散货航运企业正处在大衰退后的萧条期，所谓航运企业的“寒冬”，大量航运企业入不敷出，对航运企业来说既是严酷的考验又潜藏着谋求长期健康发展的契机，可谓“危”中有“机”。面对航运企业重新“洗牌”的“危”和可能到来的新一轮发展周期的“机”，如何看准机遇，求得生存，是每一个航运企业管理者值得深入思考的问题。作为充分竞争的干散货航运业，航运企业只有不断苦练“内功”，提升企业核心竞争力，才能在激烈的竞争中保留一席之地并取得长足的发展。“练功”之道除了强化经营，熔炼适合自身的企业文化之外，用成本领先策略抓好经营过程中的各项成本控制问题，逐步消除沉疴，实现轻装上阵是航运企业的首要选择。
经历了前一阶段的调整，大多航运企业往往感到已经用尽了各种方法，经营管理成本已经到了无法再压缩的境地。本文以项目成本管理理论为基础，结合成本领先策略及 Y 公司的实际情况对该公司的成本管理提出指导意见，对于提高 Y 公司的成本管理水平，改善成本管理现状具有一定的理论研究价值和现实指导意义。
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第 2 章 项目成本管理理论综述
成本是现实经济活动中所耗费资源的货币价值表现，是市场经济所具有的一般特征，具有质和量的规定性。关于成本的本质，马克思在《资本论》中这样论述“产品中由资本家支付的一切价值组成部分，或者由他投入生产的这些价值组成部分的等价物，都属于产品成本。单是使资本保存下来，或者说，按原有的量再生产出来，就必须使这些成本得到补偿。”这一论述表明成本的本质是耗费与补偿的对立统一，是实现再生产必不可少的环节。企业想要生存与发展，就必须将生产与市场相联系，在关注成本的同时更要重视成本的价值实现。只有当耗费的成本低于社会平均成本耗费，企业才可能维持生存和实现可持续发展，因为“商品出售价格的最低界限，是由商品的成本价格规定的。如果商品低于它的成本价格出售，生产资本中已经耗费的组成部分，就不能全部由出售价格得到补偿。如果这个过程继续下去，预付资本价值就会消失。”因此，成本是实现企业可持续发展的关键性竞争要素。
2.1.1 成本管理的基础理论
企业要以近似甚至低于社会平均成本进行再生产，就必须开展富有成效的成本管理活动。成本管理是指企业在追求以最低成本生产一定数量、质量的某种产品过程中所采用的成本控制和成本降低工具和手段，其目标是保证成本的支出获得最有效的收益。成本管理涵盖企业经营管理的方方面面，如人力资源成本、采购成本、销售成本、固定资产折旧等等。成本管理是企业实现更多利润、提高竞争力的关键因素，也是企业生存与发展的根本保障。它不等于单纯的省钱，而是需要企业决策者从全局的高度出发，以顾客满意为目标，采取与竞争对手一样或更低的成本创造出更多的顾客价值，以取得相对于对手的竞争优势。它要求企业贯彻精益化管理理念，从战略的角度思考成本控制问题，积极寻求成功的成本管理模式。现代成本理论源于工业时代制造业成本管理的要求，其涵盖了经济学、管理学和会计学等多学科的内容，研究方法上注重系统分析与重点分析、定性分析与定量分析相结合。成本管理包括成本预测、成本决策、成本控制等方面的内容。其理论基础主要是基于成本性态的完全成本法和变动成本法。
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项目成本估算是根据项目资源计划各项目成本的责任中心对完成项目作业所需资金进行估算的过程，它是一个逐步细化和精确的过程，是项目成本预算的基础。项目成本预算是项目成本多寡及所需投入时间的计划，涵盖了项目预算中风险储备的确定、项目成本总额的预估、项目活动预算的安排、项目各项活动预算投入时间的计划以及确定给出项目成本预算的“S”曲线等内容。
2.2.1 项目成本预算的原则
开展项目成本预算应把握以下几个原则：一是要全面考虑实现项目目标的成本，目标不同，成本也不同；二是要理清项目成本的影响因素，如项目工期、质量要求、资源消耗以及宏观经济环境等；三是要做到切实可行，要为可能发生的不确定因素留有一定的弹性空间；四是要做到权责一致，明确项目成本责任人的成本控制责任，也应当让责任人享有一定的权限，以利达成项目成本预算目标。
2.2.2 成本领先策略在成本预算中的运用
成本领先战略认为，在强大的对手面前，成本支出处于行业平均水平以下的公司往往能够夺取超过行业平均水平的收益，有利于公司实现在危机中的自我保护和伺机突围。她是企业以追求成本最低为目标，通过降低采购成本、节约管理成本、削减营销成本等各种途径来控制成本，达到综合成本低于同行业水平，从而获得成本上的竞争优势。航运企业主要从事船舶水上运输服务，提供的是一种“位移”产品，生产、销售和消费基本是同时进行的，这一特点决定了航运企业成本管理的对象具有多样性，其主要成本项目有航次运行费用（变动成本）和船舶固定费用（固定成本）等。船舶日常营运对燃料、备件等原材料需求量大、单位成本高，固定资产（船舶）的折旧大，船舶运营期间面临的内部外部不确定因素多，传统的成本预算和控制方法无法实现对成本的动态监控管理，项目成本管理在成本管理上的优势日益凸显。
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3.1 干散货航运市场环境 ..................................... 16
3.1.1 宏观经济环境 .......................................... 16
第 4 章 Y 公司成本领先策略的导入...................... 23
4.1 构建成本领先策略原则 .................................. 23
4.1.1 成本最优原则 ........................................... 23
第 5 章 Y 公司成本领先策略的实施和保障..................... 31
5.1 成本领先策略的实施 ................................... 31
5.1.1 策略的实施流程 ....................................... 31
第 5 章 Y 公司成本领先策略的实施和保障
5.1.1 策略的实施流程
实施成本领先策略首先是通过历史数据分析、专家经验和同行业比较等手段建立一个切实可行并具有挑战性的成本管控目标，其次是对项目实施过程中发生的成本、进度数据进行收集，再次是借助挣值法等工具对成本管控进行分析与评价。具体如下：
（一）确定项目成本控制目标任务，并进行工作目标分解，匹配到各成本责任中心并责任到人。
（二）根据成本控制进度计划，进一步细化每一个项目成本控制目标。
（三）各成本责任中心在实施过程中连续收集成本进度数据，自我分析并实施内部纠偏措施。
（四）项目中心定期运用挣值法工具综合分析项目成本进度实施情况，对成本或进度超前/滞后的原因进行分析并提出改善措施，，对（CPI、SPI）偏离较大的情况运用该工具计算出新的预算目标并予实施。（五）通过成本的控制和纠偏，实现项目完工成本低于项目预算成本的成本降低目标。
5.1.2 挣值分析法的具体应用
在对航运市场环境、竞争对手成本情况以及本公司的成本管理现状进行综合分析后，Y 公司认为实施积极的成本领先策略，以效益最佳、成本最优的项目管理模式获取比对手更多的竞争优势，是维护公司在当前异常惨淡的市场形势下生存和发展的根本。为此，该公司从 2015 年开始以项目管理的思路实施成本领先策略，并在实施过程中运用挣值法理论对成本进度进行监控和修正。
（一）项目成本计划的制定
航运企业与施工企业最大的区别是项目的实施是以船舶的持续运营为基础，其最基本的成本核算单位是航次，理想状态下每个月的航次数是一定的，因此在制作预算时也是依据一个预测的效率将成本按月进行均摊，其成本计划如表 5-1 和图 5-2 所示。
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结 论
干散货航运业是一个运价、成本十分透明的完全竞争行业，各中小航运企业为争夺货源在运作过程中因陋就简，纷纷以牺牲安全和质量这些潜在的效益来采取压价竞争策略，直接导致了干散货运价的萎靡不振。这对于规范运作的航运企业来说，是一种不公平的无序竞争。这一方面需要国家出台相应政策抑制这种无序竞争的局面，另一方面需要各骨干航运企业积极行动起来，在保障安全和货运质量的条件下努力削减运营成本。本文按照成本最优、全员参与、全过程动态控制、目标管理与例外、权责一致等原则设计了符合 Y 公司特点的成本领先策略框架体系，阐述了策略的具体内容和方法，并对策略的实施流程、保障体系进行设计，力图解决困扰 Y 公司此类规范运作的中小航运企业成本控制难题。在实施过程中运用挣值法工具，对目标成本的执行监控和调整，使得成本控制目标更切合实际，更具有挑战性，充分调动起员工的工作积极性，为实现成本最优目标而努力。
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参考文献（略）
本文编号：313602
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/caipu/313602.html
