全校公共选修课《商务谈判》课程论文模板

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塔 里 木 大 学

姓

名

刘

源

学

校

塔里木大学

所属学院 专 业

生命科学学院 食品科学与工程 15109974593

联系方式



目

录

【摘要】 ............................................................................................................. 1 摘要】 【关键词】 ......................................................................................................... 1 关键词】 1 友好百盛购物中心概况 .................................................................................. 1 2 百盛购物人力资源及组织结构状况 .............................................................. 1 3 百盛购物员工绩效考核工作简介 .................................................................. 1 4 百盛购物绩效考核存在的问题 ...................................................................... 2 4.1 缺乏完整的绩效考核体系 ....................................................................... 2 4.2 绩效目标的制定方式不科学 ................................................................... 2 4.3 绩效考核指标设置不科学 ....................................................................... 2 4.4 考核实施欠科学 ....................................................................................... 2 4.5 绩效考核结果运用不科学 ....................................................................... 3 5 百盛购物员工绩效考核方案的再设计 .......................................................... 3 5.1 绩效考核体系新框架 ............................................................................... 3 5.2 明确绩效目标 ........................................................................................... 3 5.3 设计考核指标 ........................................................................................... 4 5.4 设计考核指标参数 ................................................................................... 5 5.5 确认考核结果 ........................................................................................... 6 参考文献: 参考文献: ........................................................................................................... 6

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张孟 （塔里木大学________学院
【摘要】 本论文根据现代绩效考核的相关理论和方法，对友好百盛购物中心原绩效考核工作进行了全面细致的分析，指出了 友好百盛购物中心员工绩效考核工作中存在的问题，并提出了员工绩效考核体系的新方案，为友好百盛购物中心改 善绩效考核体系提供了一定的理论依据。 【关键词】 友好百盛购物中心；绩效指标；绩效考核

新疆

阿拉尔 843300）

1 友好百盛购物中心概况
友好百盛购物中心(以下简称“百盛购物”)位于乌鲁木齐市标志性景区——著名的红山公园脚 下，坐落于原红山商场原址，建筑面积达 7.6 万平方米，员工达 1092 人，年销售额达 4 亿多元人 民币，日客流量已逾 2 万余人（次）。周围环境优美，交通便利，商业气氛浓厚，已成为乌鲁木齐 市民的首选购物去处。百盛购物以全新的经营模式和倡导时尚购物进入乌鲁木齐市消费市场，以令 人耳目一新的广告宣传，店内环境营造商品促销等手段全方位出击，定能将百盛购物打造成乌鲁木 齐市零售业的龙头老大。随着公司先进管理理念和模式的不断注入，公司财务制度、业务制度愈发 完善，但是人力资源管理制度还有待进一步提高。

2 百盛购物人力资源及组织结构状况
百盛购物现有员工 1092 人，平均年龄 23 岁，大专以上学历 322 人，其中本科学历有 185 人。 公司人员构成以年轻的服务型员工为主，工作过程容易监督，工作成果容易量化，有较高流动性和 对组织的低忠诚度。 目前， 公司的组织结构是直线职能制的组织结构， 除董事会和总经理办公室外， 共有九个部门: 后勤部、财务部、营业部、人力资源部、保安部、收银部、客服部、审计部和工程部。如图 1 所示。
董事会 总经理

副经理

副经理

财 务 部 源 部 力 资 人

收 银 部 服 部 客

审 计 部 部 后 勤

保 安 部 业 部 营

工 程 部

图1.友好百盛购物中心组织结构图 友好百盛购物中心组织结构图

3 百盛购物员工绩效考核工作简介
百盛购物原绩效考核分 个 次 管理人员考核和 员工考核。管理人员的考核 本上 传 的考核办法， 百盛购物的上 主管部门对其进行年度考核，其年 百盛购物 务完成 量 。 体 法是 年 ，董事会对百盛购物下达年度 利指标，年 ，根据利 完成 对其 进行考核，如完不成 发一定 的工资，完成 额完成 计提 ，但 的额度较 。 员工的绩效考核办法分 一 是销售员和前 人员等员工的考核， 是保安和后勤 人员等员工的考核。百盛购物销售员和前 人员的考核 于业务绩效考核， 体 是根据销 售员的 销售 ， 销售员提成。考核周 为 度考核。保安和后勤人员的考核 于行为 考核， 现考核法，考核内容主 有 个方面 一是考核员工的 主 是考核员工的

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人格品质与道德水准，包括员工是否有上进心，是否忠于本职工作，员工组织性、纪律性、职业道 德、个人卫生及仪容仪表情况；二是考核员工的态度：主要指员工的事业心与工作态度，包括出勤 情况、工作的主动性与积极性等内容。考核周期为年度考核，考核结果不直接与薪酬挂钩，员工实 行岗位工资制。

4 百盛购物绩效考核存在的问题
百盛购物从开业到现在，并没有建立一套完整的绩效考核体系。百盛购物对员工绩效考核工作 重视不够，较多地运用传统的人事管理模式管理员工，绝大部分员工实行基本工资+提成制，员工 绩效考核内容定性的多、定量的少，忽视员工的个人潜力的挖掘和职业规划。员工只为追求效益而 不顾服务质量，使百盛购物的经营管理及服务质量均受到一定影响。 4.1 缺乏完整的绩效考核体系 从整体上来看，目前百盛购物绩效考核缺乏整体性和目的性，没有建立起一套完整的绩效考核 体系，百盛购物销售和前台员工实行岗位工资+提成制度，仅仅依靠销售的多少拿提成，没有使考 核与企业的总体目标想联系起来。使绩效考核在企业总体目标中无法充分发挥，绩效考核工作犹如 水中花镜中月，没有发挥作用。百盛购物管理人员的考核由上级主管部门进行，员工的考核由领导 或部门领导进行。这两种分别针对百盛购物管理人员和员工的考核都缺乏一套客观的评判标准，衡 量标准不统一，内部考核必然不能公平。只能照搬行政机关那套办法凭印象打分，绩效考核往往只 能是热热闹闹走过场。究其原因是企业高层领导对绩效考核的作用认识不足，即没有充分认识到绩 效考核是合理使用人才的基础、是岗位结构调整的重要依据、是激励员工奋进的动力、是实施人才 [1] 培训的依据、是组织完成各项工作目标的重要手段。 4.2 绩效目标的制定方式不科学 百盛购物在制定绩效考核方案前， 应当要求上下级员工通过对所设定的目标进行充分的沟通来 共同确立绩效目标，让百盛购物的每一个人都明确考核的目的、重点、方式;并将绩效目标与奖罚 机制形成文字材料发给大家，让所有人员做到心中有数，使所定的考核标准让员工知晓和理解，这 样不仅省去了事后的无谓冲突，充分表现出企业对员工人格的尊重，也使员工对考核工作持信任和 合作的态度，考核结果易于使员工理解和接受。绩效考核自始至终最大的魅力并不是想方设法抓员 工的小辫子，靠扣工资或降薪的处罚来赢得“利润” ，而是要通过这一方式让员工了解企业的发展 [2] 战略及经营目标，从而达到提高绩效、获得最大利润的目的。 但是，百盛购物目前实施的绩效考 核办法中员工绩效考核目标的制定并没有让员工参与，员工的绩效目标来自于直接上级的安排，员 工处于被动地位，因此，员工对绩效考核的态度不是积极参与，而是消极应付，绩效考核对员工的 引导和激励作用不能有效地发挥，考核工作的效果也就大打折扣。造成上述现象的主要原因:一是 该百盛购物的高层领导者没有充分意识到员工自身参与的重要性；二是百盛购物属于服务性行业， 工作节奏快，人员流动较频繁，管理者自身承担的工作较多，一方面没有时间与下属员工沟通，另 一方面也认为与下属员工进行沟通并不十分重要； 三是管理者的管理能力制约了制定绩效目标时的 沟通效果。 4.3 绩效考核指标设置不科学 百盛购物在设计考核指标时将员工的绩效考核指标分为两大块： 对经营业绩的考核以及对行为 表现的考核。但百盛购物绩效考核指标的设置却存在许多缺陷，不足之处主要表现在两个方面：一 是经营指标存在缺陷。百盛购物目前实施的绩效考核制度在经营指标这一块存在一些缺陷，如对销 售员和前台员工的考核指标设置不科学、不全面，考核指标只有营业收入，没有其它指标。使用这 种不恰当的考核指标进行考核，不仅不能促进百盛购物绩效的提高，反而还有可能产生负面影响， 因为这种考核在客观上误导了被考核者在经营工作中只专注于营业收入， 却忽视费用的控制以及经 营利润的增长。百盛购物对除销售员和前台员工以外的其他员工，只考核行为，不考核经营指标， 经营指标未与全体员工挂钩， 这样做的结果是最终无法将百盛购物所有员工的个人目标统一到组织 目标上来，最终会导致百盛购物赢利水平的下降。 4.4 考核实施欠科学 4.4.1 考核周期不合理 目前，百盛购物对销售员和前台员工采取的是按月考核业绩指标，以核发该月的工资，考核合 格员工的每月增加 50 元的工龄工资，并根据其经营情况核发奖金；对其他员工采取按年度考核行 为表现，年终评为优秀的员工再增发一定数额的奖金。面对复杂多变、竞争激烈的市场环境，只有 快速应对，及时调整战略、策略才能在竞争中立于不败之地。因此，百盛购物对绝大多数员工的考 核周期定为一年是不合理的，一年的绩效考核周期拉得太长，不能真实、及时、有效地反映员工的
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工作绩效，无法做到快速应对市场变化，也不利于发挥员工的主动性、积极性。 4.4.2 考核方式太简单 现代人力资源管理思想认为，人力资源管理成为了一种营销工作，即企业必须以新的思维来对 待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源，企业必须站在员工需求的角度，通过提供令其 [3] 满意的人力资源产品与服务来吸引、激励、开发企业所需人才。 所以百盛购物的绩效考核管理体 系也必须能够适应目前多样化的工作形式。众所周知， 《绩效考核表》中的考核指标应出自于《工 作说明书》中的“岗位任务”和“岗位职责”这两项内容，处于不同层级、不同岗位的员工承担的 工作责任范围不同，其考核的指标和权重应当有所区别。百盛购物绩效考核既没有针对性地设计不 同的考核表，又没有具体的考核指标和考核标准，员工考核基本上由各部门经理凭印象做出评价， 使得百盛购物的绩效考核失去了意义。由于考核方式太简单，往往会导致一个怪现象：所有员工的 绩效考核的结果都不错，干好干坏一个样，对员工的考核缺乏公平、公正性。 4.5 绩效考核结果运用不科学 绩效考核的结果以及在实施绩效考核过程中收集到的各种信息可以应用到百盛购物人力资源 管理的人事决策、员工职业发展规划、培训、薪酬以及其他管理，为百盛购物的经营管理服务。而 百盛购物的考核结果没有被有效地加以运用，在具体的操作中主要存在以下问题：绩效奖励力度不 大。在百盛购物，考核结果的运用几乎仅限于奖金的分配和人员的升迁，年度绩效考核为优等的员 工只有几百元的奖金、优等部门经理的奖金也不到 2000 元，可见考核结果对他们的薪资调整几乎 不起作用，考核缺乏激励作用。因而很多员工认为，只要在绩效考核中不排最后一名就行了，几乎 不太关心考核结果。而实际上绩效考核的结果除了这两项运用外，还可用于招聘决策、人员调配、 人员培训与职业规划上。

5 百盛购物员工绩效考核方案的再设计
5.1 绩效考核体系新框架

明确绩效目标 设计考核指标 设计考核指标参数 设计考核指标参数

设计考核模式

确认考核结果
图 2. 绩效考核体系新框架

下面，以百盛购物管理人员为例，说明绩效考核表的设计过程。对于基层员工，我们只在附录 中给出其绩效考核表。 5.2 明确绩效目标 在制订百盛购物的绩效目标时， 首先需要明确企业的远景和长期发展战略目标， 然后据此确定 短期经营目标、部门目标和个人目标，并通过频繁的反馈确保个人、部门目标与战略目标之间的一 致性，以此引导员工在工作中最大限度地向组织所期望的行为和结果去努力。根据管理大师德鲁克 [4] 的目标管理经典理论， 制订和逐级分解企业发展目标， 绩效目标逐级分解程序如图 3 所示。 首先， 需要由百盛购物的经营领导班子确定百盛购物的长期发展战略、 短期经营目标以及整体绩效的考核 范围，明确整个组织下一个工作周期的总体战略目标和任务，据此制定经营重点和主要努力方向， 并以经营计划或企业一级绩效指标的形式发布。例如：百盛购物 2007 年的经营收入为 5000 万元， 依照企业的年增长百分比可预测 5 年后的长期目标为 7000 万元，2008 年的短期经营目标为 5500 万元。 其次， 由各部门领导根据百盛购物的整体绩效目标及经营计划共同商定部门的工作绩效目标，
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确定部门的工作绩效目标。 如百盛购物皮革部收入 2007 年为 1200 万元， 占百盛购物总收入的 24%。 由此可以设计 1320 万元作为皮革部 2008 年的年度工作绩效目标。再次，根据部门绩效目标，由部 门经理与下属员工协商讨论， 根据每个岗位的客流量和销售人数确定每个岗位的绩效目标和每个员 工的个人工作目标。

百盛购物整体绩效目标

部门绩效目标

岗位绩效目标 岗位绩效目标
3.百盛购物绩效目标制订和逐级分解程序图 图 3.百盛购物绩效目标制订和逐级分解程序图

5.3 设计考核指标 百盛购物的战略目标确定以后，用平衡计分卡作为绩效考核的方法。平衡计分卡是一个以公司 战略为基础、以因果分析为手段，从股东、客户、内部经营过程、学习和成长等方面层层展开的新 型战略绩效考核系统，是一个能把经营单位的任务和策略化为有形的目标和计量指标，能使公司中 [5] 每一个员工清楚公司的战略和自身作用，并能实现有效的交流和学习的系统。 这种方法所采用的 考核指标来源于组织的战略目标和竞争需要，主要从客户角度、财务角度、内部流程角度和学习与 成长角度等四个方面来进行绩效考核。它弥补了单一财务指标的不足，综合考虑各个关键因素，协 调了长期和短期目标，平衡了财务和非财务指标，满足了内部和外部的多方需要，适合对所有经营 单位进行绩效评价。 5.3.1 管理人员绩效考核指标设计 首先，在管理人员的绩效考核指标体系的设计中，根据平衡计分法的相关内容，既要有以财务 数据为基础的硬指标，又要有一些以主观判断或市场调查的资料为基础的软指标，全方位地对其经 营效益做出评价。在设计《经营指标考核表》时要注意将“费用”和“利润”两项指标纳入考核范 围，防止被考核者在经营工作中只专注于营业收入，而忽视费用的控制以及经营利润的增长的错误 导向，设计举例见表 1。
表 1 管理人员经营指标绩效考核表

部门 直属上司 考核项目 营业收入 综合成本率 部门费用控制 经营毛利率 经营利润额 总得分

姓名 权重

岗位 考核期限 计划指标 实际完成量

职层 实际完成率 实际得分

考核办法

1）当收入实际完成率为 100%以上时为 30 分，90%以上的部分，欠计划 1 个百分比 扣 0.3 分；80%-90%的部分，扣 0.6 分；70%-80%，扣 0.9 分；60%-70%，扣 1.2 分；低于 60%即收入项目评分值 30 即为 O。 2）当利润额实际完成率为 100%以上时为 20 分，90%以上的部分，欠计划 1 个百分 比扣 0.2 分；80%-90%，扣 0.4 分；70%-80%,扣 0.6 分;60%-70%，扣 0.8 分；低 于 60%部门利润额项目评分值 20 分为 0 分。 3）其他考核指标：当实际完成率超过(指费用)或低于(指毛利率)在 2%以内时，扣 应得分值的 10%； 当超过或低于在 2%-4%之间时， 扣应得分值的 20%； 当其在 4%-6% 之间时，扣应得分值的 30%；当其在 6%-8%之间时，扣应得分值的 40%；以次类 推，当超过或低 18%以上时，扣应得分值的 100%。

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工作改进与提高建议：

考核人签名： 总经理签盖：

被考核人签名：

5.3.2 基层员工绩效考核指标设计。 基层员工每天都要与客户直接接触，他们不仅要遵守百盛购物的规章制度、岗位职责，更要通 过不断的学习与成长来提高自身的服务技能和增加客户的满意度。因此，设计《基层员工绩效考核 表》时，涵盖了客户满意度、内部流程和学习与成长等几个方面的指标。同时，百盛购物是以营利 为目的的企业，如果对基层员工的考核完全脱离本部门的经营效益也是不合理的，我们不仅是要考 核行为，还应使其考核指标与本部门的经营效益按合理的比例挂钩，只有这样才能将基层员工的个 人目标统一到组织目标上来。针对他们各自不同的考核要求，分别提炼出相对应的绩效考核指标， 并设计了《基层员工绩效考核表》 ，详表见附录 A。 5.4 设计考核指标参数 5.4.1 考核指标的权重设计 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度， 以及该指标由不同的考核人评价时的相 [6] 对重要程度。 某项指标的权重越大，说明该指标对组织和员工的意义越大，因此，通过绩效指标 权重的设定，可以对员工的行为起引导作用。 权重设计的方法。我们在设计绩效权重时采用分层确定的方法，首先由上级主管部门和经营领 导班子确定管理人员的绩效权重，然后由管理人员配合人力资源部确定基层员工的绩效权重。对于 同一层级上的指标来说，其对应的一组权重必须满足以下两个条件：①0≤权重≤1；②∑权重=1。 另外，在确定绩效权重时，要注意整体优化平衡，既反对极端化倾向，也反对搞平均主义。指标权 重的设计方法多种多样，有主观经验法、权值因子判断法、排序法、频数统计法等。这里我们可以 综合采用主观经验法。它的优点在于决策的效率高，能随时根据消费市场的变化而改变；成本低， [6] 对于企业来说，利润是根本目的；根据企业自身特点，容易被人们接收 。
管理人员绩效指标在考核结果应用中的权重分配表（ 表２ 管理人员绩效指标在考核结果应用中的权重分配表（%）

职位升迁 员工培训 晋级加薪 计发奖金 下岗分流 考核项目 工作业绩考核 20 20 30 60 40 工作态度考核 20 30 30 20 20 工作能力考核 60 50 40 20 40 5.4.2 考核频率设计 考核频率的设计对绩效评估操作过程来说，是必不可少的一环。考核频率应该根据企业不同的 行业性质、员工不同的工作性质来确定，应充分讲求科学性。被考核对象的职位越高、工作难度越 [7] 大，其绩效反映的周期越长，反之，职位较低，工作较简单，其绩效反映的周期相应的就短 。从 时间周期上来看，绩效考核可分为定期考核和不定期考核。一般说来，企业中实施得最多的是定期 考核。定期考核按考核频率不同可分为周考核、旬考核、月度考核、季度考核、半年度考核、年度 考核等。 百盛购物作为服务行业中的一员，具有服务行业特性。一方面，是以营利为目的的企业，市场 环境是瞬息万变的，当市场发生变化时，百盛购物的经营预算指标需要及时做出调整，对员工绩效 考核的财务指标也应适时调整；另一方面，员工每天都要为不同的顾客提供面对面的服务，同时每 天也会存在或多或少的服务质量方面的问题，一旦出现问题，百盛购物应该反应迅速，及时修正错 误，总结经验并反馈给员工。若考核的间隔时间太长则会导致一些弊端，一是失去了绩效考核对员 工工作应有的监督作用和威慑力；二是不能让员工对自己的工作及时获得反馈信息，影响员工修正 工作的方法以提高工作绩效；三是如果中途发生主管人员变更，就无法保证考核的客观公正性和准 确性。基于上述原因，对大部分员工来说，，考核周期应适当短一些。对于管理人员和基层员工均可 采用季度考核和年度考核相结合的方式。实行季度考核，一方面有利于上级管理人员对下属工作进 度、工作结果的监督和控制，对下属员工工作过程中出现的问题及时进行指正和辅导，以不断提高 员工的工作技能和工作水平，保证部门工作任务的及时有效完成；另一方面，也有助于对员工工作 绩效表现的及时反馈，褒奖激励绩效表现优良者，惩罚鞭策表现落后者，使员工能持续保持较高的 工作热情。同时又结合年度综合考核，为被考核者年终奖金的发放、晋级、晋职提供依据。对于管
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目的

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理者而言，用较高的频率对其绩效进行考核是不太合理的。首先，对他们的考核指标是以年度任务 为主；其次，他们的工作内容多为非程序性、非日常操作性的，对其工作内容实施监督和控制的难 度非常大，成本很高；再次，百盛购物管理者的薪酬与百盛购物年度整体绩效的联系较大，根据激 励力度和监督力度可在一定程度上相互替代的原理， 在对百盛购物管理者实施较大力度激励的前提 下，也没必要实施很强的监控。因此，管理者的考核周期可设计为季度和年度的综合考核。具体见 表 3。
百盛购物各职层员工绩效考核周期汇总表 表３ 百盛购物各职层员工绩效考核周期汇总表

考核周期 考核模式及所占权重 季度考核 自评 10%，直接上级 40%，直属下级 20%，同级考评 20%，外部客户 10% 管理层 年度考核 季度考核平均分 80%，例外事项评分 20% 月度考核 自评 20%，直接主管考核 80% 基层员工 年度考核 月度考核平均分 60%，同级 20%，客户 20% 5.4.3 设计考核模式 考核的模式多种多样，一般有如下几种:直接上级考评、同级同事考评、自我考评、直属下级 [8] 考评、间接上级考评、考评小组考评和 360 度考核以及由这些模式衍生出来的其他考核模式等。 各种考核模式各有其优缺点，如直接上级考评模式的成本相对较低，但是在考核过程中可能会掺杂 个人感情色彩；而采用 360 度考核模式较为全面客观，比较公平。 5.5 确认考核结果 5.5.1 有效确定考核等级 在实际操作中，考核结果常常出现比例失控的“偏态”现象，绩效考核成绩居于“优秀”“良 、 好” 等级的偏多，不好的几乎没有，这显然不符合实际状况，考核结果失真，并且会挫伤真正优 [9] 秀员工的积极性，真正业绩差的员工得不到应有的惩罚与教育。 为了控制这种现象的发生，避免 由于大多数员工都得到比较高的等级而不能把真正绩优和绩差的员工严格区分出来， 需要运用强制 分布法对绩效考核结果等级进行比例控制。 [10] 强制分布法即对各个等级的人数比例做出限制。 一般来说，各个等级的比例分布应该接近正 态分布， “优秀”与“不合格人员”这一比例均不会超过 5%，其余 90%的员工均分布在“合格”左 右。因此，将百盛购物员工分为“优秀 (90-100)、良好(80-89)、合格(70-79)、基本合格(60-69)、 不合格(60 以下)”五个等级，然后对各个等级的人数比例做出限制。考核者按照预先设定的比例 将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级。如表 4 所示。
表４.绩效考核结果等级比例控制表

职层

等级

优秀

良好

合格

基本合格

不合格 0～60（分） 5%

分数 90～100 （分） 80～90（分） 70～80（分） 60～70（分） 比例 5% 15% 60% 15% 综合上述过程，我们给出百盛购物管理人员的绩效考核表。见表 5。
表５ 管理人员绩效考核表

5.5.2 合理运用考核结果 绩效考核结果有以下的四个作用： 第一， 协助管理者依据被考核者的表现实施薪酬方案； 第二， 用于员工的晋升、离职、降职或解雇等任用决策；第三，决定员工的培训发展计划；第四，告知员 工的成果，让他们看到自己在组织中的价值地位，激励员工把工作做得更好。基于此，百盛购物绩 效考核结果的应用主要体现在薪酬管理、员工培训、岗位异动、员工的职业生涯规划等四个方面。
[11]

参考文献: 参考文献:

[1]尚淑云.对企业开展绩效考评的探讨[J].统计与咨询,2005,(1):21～22 [2]郑文力.论绩效评估中的全面质量管理[J].中国质量,2003,(7):20～23 [3]徐芳.团队绩效测评技术与实践[M].北京:中国人民大学出版社,2002:20～22 [4]孙庆国.目标管理与绩效考评[J].辽宁行政学院学报,2001,(6):13～14 [5]罗伯特·S·卡普兰,大卫·P·诺顿[J].平衡计分法:良好的绩效测评体系.哈佛商 业评论,1/2 月号,1992:22～23 [6]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社,2003:11～12

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塔里木大学全校公共选修课《商务谈判》结课论文

[7]企业员工考评方法研究组编著.企业员工考评方法[M].北京:中国经济出版社, 2002:35～36 [8]杨东龙.如何评估和考评员工绩效[M].北京:中国经济出版社,2001:55～56 [9]魏溦.星级宾馆业绩考核指标的设置[J].中国人力资源开发.2003,(7):31～33 [10]杨剑,金果,金小玲.人力资源经理培训标准教程[M].北京:中国纺织出版社,2004:82～85 [11]吕守升.绩效评估是把双刃剑[J].IT 经理世界,2002,(23):19～21

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2009-2010 学年第一学期
学生姓名 学 号

所属学院 专 班 业 级 张 长 江

授课教师

全校公共选修课《商务谈判》结课论文评分表
项目序号 1 2 3 4 5 6
课程论文的评分标准 选题有新意，观点新颖 论文结构合理，要素完整 论文逻辑清晰，条理清楚，论证严密 论文文理通畅，无语法、文字、格式错误 能综合运用理论知识和实践技能解决问题 查阅资料详实，并能恰当地运用(正确引用文献)

比重 10% 30% 25% 20% 10% 5% 100%

得分

合计 评语：

授课教师签字

时间

年

月

日



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