管理心理学复习题_心理学网络课程_第十节 有限理性模型——可以接受，不必最优

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第十节 有限理性模型——可以接受，不必最优

2014年08月10日06:08 管理心理学

    能够做出最优的决策当然好，但是决策是需要时间的，而且并不是所有的决策都有充分的时间做出最优决策。

    1978年，诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙正是在这个意义上提出了“有限理性原理”，从而奠定了现代决策理论。

    西蒙认为，决策者需要在缺乏完全信息的情况下进行决策，而完全理性则要求决策者在所有可能的决策方案中进行选择，但实际情况往往是，决策者由于不可能具备完全的知识，所以也不知道所有的决策可能。再者，决策者所面对的环境也是不断变化的，影响决策的各种因素都具有很大的不确定性。因而，面对不确定性，我们必须果断并采取行动。

    西蒙否决了传统经济理论决策的“最优化”原则，以“满意”取代“最优”，提出了决策以“满意”为标准。

    许多教训证明，瞻前顾后、左右盘算、期望面面俱到以求“完美”，结果是丧失了时间、丧失了本可获得的机会。

    1984年，苹果电脑公司引进了一种先进的、便利客户的防水计算机Mac系统，很快Mac机就变得十分流行，并大有一统计算机市场之势。但苹果不太愿意将它的制作权发放给其他制造商，由此自动放弃了对其产品的控制权。

    与此同时，微软公司为对手IBM的计算机和其他兼容机开发了“Windows”系统，并向任何付钱的顾客颁发制作许可证，结果其生意日渐兴隆。

    直至1994年，苹果公司终于批准开放Mac技术，但此时，大部分电脑制造商都已用上了Windows，只有少数几位顾客来订货。

    “苹果公司所做的决定是正确的，”金融分析家道格拉斯·卡思说：“他们只是拖得太久了以至于不能将它付之实现。”

    更令人关注的是，决策的速度决定组织命运。诺基亚取胜爱立信更是一个明显的案例。

    2000年3月，一家设在美国新墨西哥州同时为诺基亚和爱立信供应芯片的半导体工厂失火，因为前者不仅有其它供应商能同时做出反应，在很短时间里解决问题；而后者迟迟不动，一种新产品缺少数百万个芯片，由此至少损失4亿美元。这场火灾后，爱立信一蹶不振。

    此后，诺基亚的市场份额从27%增至30%，比最接近它的摩托罗拉多一倍多，而增加的份额大部分来自爱立信。一场火灾，两样结局。

    有限理性决策模型的主要包括以下几点：

    （1）手段—目标的内涵有一定矛盾，简单的手段—目标分析会导致不准确的结论。

    西蒙认为，手段—目标的次序系统很少是一个系统的、全面联系的，组织活动和基本目的之间的联系常常是模糊不清的，这些基本目标也是个不完全系统，这些基本目的内部和达到这些目的所选择的各种手段内部，也存在着冲突和矛盾。

    （2）决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。

    这是因为人的知识有限，决策者既不可能掌握全部信息，也无法认识决策的详尽规律。

    比如说，人的计算能力有限，即使借助计算机，也没有办法处理数量巨大的变量方程组；人的想象力和设计能力有限，不可能把所有备择方案全部列出；人的价值取向并非一成不变，目的时常改变；人的目的往往是多元的，甚至互相抵触，没有统一的标准。

    因此，作为决策者的个体，其有限理性限制他作出完全理性的决策，他只能尽力追求在他的能力范围内的有限理性。

    （3）决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。

    在决策过程中，决策者定下一个最基本的要求，然后考察现有的备择方案。如果有一个备择方案能较好地满足定下的最基本的要求，决策者就实现了满意标准，他就不愿意再去研究或寻找更好的备择方案了。

    这是因为一方面，人们往往不愿发挥继续研究的积极性，仅满足于已有的备择方案；另一方面，由于种种条件的约束，决策者本身也缺乏这方面的能力。在现实生活中，往往可以得到较满意的方案，而非最优的方案。

    因此，对于管理者来说，，追求最优决策固然是最好的结果，但是在现实情境下，选择一个可以接受的满意决策，往往是最合适的结果。

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