WM 集团战略转型研究

第一章 绪论

第一节 问题的提出

根据中国煤炭工业协会统计, 2015 年，全国煤炭主营业务收入 24994.9 亿元，比上年下降 14.8%；利润总额 440.8 亿元，下降 65%；煤炭企业亏损面已超过八成，煤炭市场景气指数均降至阶段性最低点，达-46.8（如图 1-1 所示）。对比表 1-1，不难看出煤炭行业和企业面临的严重困境。

就安徽省来说，煤炭工业发展对全省经济社会发展做出了重要贡献。但是进入 2013 年以来，除受宏观因素影响之外，加上安徽省煤炭企业转型升级滞后、历史包袱较重、自然开采条件恶劣、北煤南运冲击等影响，安徽省煤炭企业逐步转盈为亏，2015 年开始全面亏损。2015 年，安徽省煤炭行业主营业务收入 1111.4亿元，比上年下降 11.7%；亏损总额 94.4 亿元，下降 22.7%。在此情况下，如何求生存促发展是摆在每个煤炭企业面前的重要课题。

.........................

第二节 研究目的与意义

2012 年以来，煤炭产能过剩使许多煤炭企业效益下滑严重，甚至面临生存挑战，在供给侧结构性改革的大背景下，企业为保生存、谋发展，必须做出战略转型和相应部署。基于此，“去产能”成为摆在当前许多煤炭企业面前的一项重要课题和一项重要政治任务。但是，去产能只是宏观上供给侧结构性改革背景下的暂时性措施，长期看，企业发展既要依赖国家政策，更要“自费改革”，转变发展方式，在其他途径上做长远规划。

当前，多数煤炭企业把更多精力放在眼前，围绕“去产能”做功夫，但对长期发展考虑稍显不足。本文主要目的和现实意义在于通过深刻分析煤炭行业背景和企业自身实际状况，探索 WM 集团在供给侧结构性改革的宏观政策背景下如何实施战略转型，对其转型和长远发展提出建议，并希望通过研究为安徽省煤炭企业乃至其他产能过剩企业保生存、促发展和转型途径的选择提供借鉴和参考。

从理论上说，目前在煤炭企业战略转型研究方面，多侧重于从战略调整基础性理论和资源基础的视角研究，基于供给侧结构性改革的战略转型分析研究稍显空白。本文对 WM 集团这样一家大型国有煤炭企业，在供给侧结构性改革的大背景下战略转型进行研究，进一步明确了结构性改革动态背景下实施战略转型的方向和思路。同时，通过研究，从一定程度上可以为其他煤炭企业和产能过剩行业在结构性调整的政策背景下如何实施脱困转型发展提供理论依据与借鉴。

..............................

第二章 相关理论概述

第一节 供给侧结构性改革内涵

一、供给侧结构性改革渊源

（一）西方供给学派理论

从经济学历史看，供给学派理论根基早已存在。被尊称为“现代经济学之父”、“自由企业的守护神”的 18 世纪古典经济学大师亚当·斯密全面系统地抨击了需求管理政策，强调劳动和资本等“供给侧”因素在经济发展中的作用，提高劳动生产率的作用和市场这只“看不见的手”的关键作用。

而供给极端重要性的思想则源于 19 世纪初法国经济学家让·巴蒂斯特·萨伊，他认为，“一种产品一经产出，就为价值与之相等的其他产品开辟了销路”。在如何看待“市场有时候充斥无法脱销货物”的问题时，萨伊认为，“在一种产品亏本的同时，必然有别的产品赚到过度的利润。由于过度的利润一定会刺激相关货物的生产，  一种产品供给不足而另一种产品过剩的现象，就决不会永久存在”。萨伊的观点被经济学家们归纳为“萨伊定律”，即所谓的“供给创造等量需求”，这也成为古典供给学派的基础。

与萨伊针锋相对的是 20 世纪的英国经济学家凯恩斯，他认为，由于“边际消费倾向递减、资本边际效率递减、流动偏好陷阱”三大规律的存在，使得供给不能创造等量需求，这时候需要政府干预扩大投资，弥补消费不足和投资不足导致的总需求。凯恩斯主义经济政策虽然一度刺激了经济的恢复和发展，但是凯恩斯主义经济学投资就是为了增加需求的需求侧管理思路，最终导致了经济走入“滞胀”的困境。就像作为新凯恩斯主义的代表曼昆对财政政策的作用总结到：在短期内，经济是凯恩斯式的；长期看，经济是古典式的，宏观经济中的各种扭曲得到纠正，因此财政政策对总需求无效，只有通过影响供给方面的因素影响经济。

...................................

第二节 战略转型理论综述

当前，在产能过剩、供需错配、转型发展的动态环境下，企业面临越来越多的竞争压力，甚至生存挑战，为了应对环境的威胁，提高长期绩效，保障自身的可持续发展，很多企业需要做出战略转型决策以适应环境变化，企业战略转型于是成为理论界和实践界共同关注的问题。

一、企业战略转型的内涵

战略转型概念最先由西方管理学家提出。早期学者更多是从市场竞争的决策变化角度来理解战略转型的概念的，如 Ansoff(1965)和 Rumelt(1974)等。Ansoff(1965)认为企业战略转型是公司特定产品或市场领域的重新组合以及它们之间资源的重新分配。Rumelt(1974)认为，企业战略转型是在特定产品或市场领域内的竞争性决策的改变，如企业从追求市场领先者的竞争性行为转变为市场追随者的竞争性行为。有学者更侧重从企业多元化发展的角度来界定战略转型，Wiersema 和 Bantel(1992)将公司产品多元化水平的变化调整视为战略转型。还有些学者着重从公司通过改变调整或重新制定战略方向，以适应企业外部环境发生的变化，保障长期发展这一角度来对战略转型概念进行审视的，Van deVen(1995)、Rajagopalan 和 Spreitzer(1996)认为战略转型是组织和环境的匹配过程，随着时间的变化而发生形式和状态上的变化。也有一些学者如 LarryBossid 和RamCharan(2005)，指出企业战略转型实质上是一种经营模式的变革。同时，有的学者注重从企业内部驱动因素视角来定义战略转型，Gioia 等(1994)认为，战略转型是一个包含组织使命的重新定义或在全部优先顺序和反映新的重点、方向、目标方面的持续改变过程；Greiner 和 Bhambri(1989)认为战略转型不仅是改变战略的内容和方向，还包含构成企业战略的其他组织要素，如企业文化、组织结构与管理体系等发生的战略性变化。

...........................

第三章 WM 集团环境分析................... 17

第一节 煤炭行业分析 .................17

一、供给与需求现状....................17

二、能源结构影响....................19

第四章 WM 集团战略转型的提出和实施.................. 27

第一节 战略转型的提出 .......................27

一、WM 集团五力模型分析.....................27

二、WM 集团 SWOT 分析.........................28

第五章 管理启示、结论和展望 .................. 40

第一节 管理启示 ....................40

一、对安徽其他煤炭企业战略转型的启示................40

二、对其他产能过剩行业的企业转型发展的启示...........42

第四章 WM 集团战略转型的提出和实施

第一节 战略转型的提出

一、WM 集团五力模型分析

迈克尔· 波特创立的五力模型, 又称波特竞争力模型（见图2-2），通过企业竞争环境分析对企业的战略制定和选择具有重要意义。研究WM集团战略转型，对其竞争环境分析十分必要。

（一）潜在的参加竞争者。煤炭行业由于安全、技术、资本等方面的高要求，产业进入存在一定壁垒。特别是在供给侧结构性改革的政策环境下，国家明确要求：从2016年起，3年内原则上停止审批新建煤矿项目、新增产能的技术改造项目和产能核增项目。以化解煤炭产能过剩和煤炭市场竞争秩序混乱的问题。同时，公司形成了一定的产业规模，所以对WM集团来说，新进入者构成的威胁比较小。

（二）供应商讨价还价能力。对煤炭企业来说，供应方主要集中于采掘设备、入井材料等装备设备。就WM集团来说，作为大型国有企业，在大型设备和物资招标采购和比价采购方面建立了一整套完备的管理制度。另外，WM集团在长期的发展中，与全国各地的相应供应商建立了战略发展伙伴关系。同时，在信息化高度发达的时代，供应商的议价由于信息的公开透明受到一定影响。因此，供应商的议价还价能力受到一定程度的制约，利于公司降低成本。

（三）替代品的威胁。从相当长的时间看，煤炭作为我国的主体能源地位不会改变。如前所述，随着“能源生产和消费革命”的持续推进，石油、天然气和风能、核能、太阳能等新能源的供给力度加大和低碳发展的环境要求，“减煤化”必然成为一种趋势，，对煤炭企业来说，替代品的威胁将不断增大。为减少威胁，煤炭企业必须加强技术创新和产品升级。

.................................

第五章 管理启示、结论和展望

第一节 管理启示

一、对安徽其他煤炭企业战略转型的启示

第一，积极淘汰低效落后产能，加快产业结构调整和转型升级。围绕投资产出比这条主线，实施价值链流程优化改造，坚决砍掉低效、无效和负效链条，优化煤炭生产结构。去除“低效”优先保障“高效”，对煤质差、成本高、创造负价值的矿井和头面进行限产、减产，将生产要素向优质矿井、效益煤种倾斜，以实现增收增效。同时以市场为导向，砍掉“劣质煤”发展“优质煤”，实施“大洗煤、大配煤、大煤质”战略，向优化煤炭产品结构和提升产品质量要效益。转变企业发展方式由数量、速度、粗放型向质量、效益、集约型增长转变，提升企业抵抗煤炭市场低成本侵蚀和可持续发展的能力。

第二，积极实施劳动力转化，支撑企业加快转型升级。在人力资源方面，安徽其他煤炭企业或多或少均存在 WM 集团面临一样的问题，部分产业冗员，与新产业发展相匹配的专门性和高素质技术人才相对缺乏，且随着落后产能的退出和煤炭机械化、自动化开采的逐步发展，如何化解越来越大的人员转化压力，成为摆在每个煤炭企业面前的重要课题。对 WM 集团提出的通过“退、转、休、输”等举措化“冗员”变“资源”，通过构建现代人力资源管理体系，加强技术人才培养的人力资源发展路径，也同样为安徽其他煤炭企业实现劳动力升级与转型提供了一条可以操作的借鉴路线。就安徽煤炭企业来说，应抓住国家供给侧结构性改革关于化解过剩产能职工安置的相关配套政策，借助大集团的规模优势，以富余人员为基础，组建劳务队伍，对内置换外包队伍，对外输出劳务服务，最大限度地化解过剩劳动力。另一方面应依据企业发展战略，构建现代人力资源管理体系，建立人才结构调整与产业结构调整、人才素质提高与发展方式转变相适应的人才队伍，以发挥人力资源对生产发展的贡献作用，支撑企业转型升级和持续发展。

参考文献（略）