一汽—大众公司后备工长培训体系优化研究

第 1 章   绪论

1.1   研究背景

一汽-大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司和大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业。目前，，公司在东北长春、西南成都和华南佛山建有三大生产基地，包括整车生产厂、发动机厂、冲压中心等共七个专业生产厂。旗下产品包括奥迪、大众两大品牌 11 大系列——奥迪 A6L、奥迪 A4L、奥迪 A3、奥迪 Q5、奥迪Q3、迈腾、CC、速腾、宝来、高尔夫和捷达轿车。

随着近年来国内汽车市场的快速发展，一汽-大众的企业规模快速扩张，2013 年，该公司共生产整车 1,538,888 辆，实现销售 1,526,288 辆，在乘用车行业排名第一；截止 2013 年底，一汽-大众中方正式员工总数达到 27,140 人，外方员工 203 人，劳务派遣人员 2 万余人。

生产规模的迅速扩大，使得公司生产一线管理人员的需求数量大幅增加，而对此类管理人员的素质要求也明显提高。工长作为一汽-大众生产领域的中层管理者，向上担负着完成生产任务，稳定生产质量，努力提高生产效率的任务，向下背负着管理好生产团队，协调解决生产中遇到的各种问题和做好每个班组思想文化建设的责任。

为了做好工长的选拔和培养工作，一汽-大众人力资源部在 2006 年建立了工长的能力素质模型以及完整的工长选拨、推荐、培训、测评和任命制度。近5 年来通过此流程成为正式工长的人数已超过 200 人。

要想成为一汽-大众的正式工长，需要被所在车间推荐成为后备工长后，通过严格的工长任职测评，方有资格。工长测评的主要考察内容集中在人力资源部定义的工长非专业能力素质模型要求的项目上。为了加快培养人才，提升测评通过率，在 5 年前公司培训中心建立了针对工长测评的后备工长培训制度，要求后备工长在参加工长正式测评前必须参加由培训中心组织的一系列后备工长培训，以提高自身的非专业能力。目前，每年参加此培训项目的后备工长超过 80 人。

然而，随着后备工长培训的开展，一些此培训体系中存在的问题逐渐暴露出来，比较突出的有：培训需求与所匹配的培训内容有一定偏差；培训模式采用传统的授课方式进行，学员参与度低，培训效果差；培训后缺少效果评估与反馈环节等。这些问题已经严重制约了公司未来后备工长培训的有效开展，必须加以解决。

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1.2   研究意义

为了支撑一汽-大众到 2020 年实现五地六厂和整车生产能力达到 300 万辆的规摸，公司需要加快培养和选拔足够数量的合格工长。而为了实现这一目标，必须对公司现有的后备工长培训体系进行优化，保证足量优质的完成后备工长的培训任务。

本文以该公司后备工长培训体系的优化为研究对象，通过分析一汽-大众公司后备工长培训体系的现状和存在的问题，找出了对现有培训体系进行优化的若干方面，提出了培训体系优化的总体思路，从培训需求匹配的具体内容、课程的开发设计、培训师的培养、培训效果评估等多个方面设计了优化的具体内容，并给出了实施保障措施的具体建议。

后备工长培训体系的优化，为该公司面向未来开展足够数量的，符合公司要求的，有效的后备工长培训，给出了理论上的指导，从而为实现向公司提供大量高素质的合格工长，奠定了坚实的基础。同时，由于后备工长培训在一汽-大众培训体系中占有重要的地位，该培训体系的优化将为公司其他培训体系的优化和建设提供借鉴作用。

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第 2 章   一汽-大众公司后备工长培训现状及问题分析

一汽-大众公司的培训系统十分庞大，后备工长培训是其中针对基层管理者培训的重要组成部分之一。要进行后备工长培训体系的优化，首先需要对一汽-大众的后备工长培训现状进行研究，总结出当前存在的问题并进行成因分析。为后续制定体系优化的具体内容提供依据。

2.1   一汽-大众公司培训体系概述

目前，一汽-大众公司培训工作由公司专门负责培训业务的部门培训中心承担。培训中心的前身——“人员能力开发科”原来隶属于一汽-大众人力资源部，2012 年该科从人力资源部脱离，升格为培训中心，成为人事副总直管部。

培训中心的工作任务是根据公司发展战略和人力资源战略规划制订公司的培训策略，支持长春本部、成都、佛山工厂制订培训规划、组织实施基本技能、专项技能、管理技能等在职培训以及职前教育。培训中心下设四个科室，分别是：技术培训科、管理培训科、成都培训室、佛山培训室。技术培训科和管理培训科分别负责公司长春本部管理类培训业务和技术类培训业务的开展，成都和佛山培训室负责公司在当地分厂培训业务的开展。由于成都和佛山分厂培训室成立时间较短，所以当前两地培训室的主要职能偏重于培训的组织和管理，开展培训的大部分培训的师资需借用长春本部的师资。

一汽-大众技术类培训的主要内容包括新车型技术培训，生产设备技术培训，车型项目专项技术培训等。管理类培训的主要内容包括公司各层级管理人员在管理能力提升和个人职业发展两方面的培训。经过多年的建设和发展，一汽-大众公司已经形成了覆盖全部人员层级，横跨技术和管理两大领域，包含专业与非专业门类的比较完善的培训体系。 

【学位级别】：硕士

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2.2   一汽-大众后备工长培训现状

一汽-大众生产车间的管理层级从车间经理到生产班组长共分为四级，其中工长和班组长两个级别，属于工人岗位人员。工长是车间生产区域某工段的管理者，负责管辖该工段内的 4-5 个班组，每个班组又由班长和若干操作工人组成，由班长负责管理。整个生产管理的层级如图 2.2 所示。

一汽-大众是国内最早开展专门针对后备工长能力提升培训的汽车企业。生产一线是公司保证产品质量和数量的主战场，为了防止生产体系内的“关系户”得到直接的提升成为管理者，从而无法做到唯才是用，公司在 2006 年引进德国大众的工长能力测评工具——AC 测评作为评价能否成为正式工长的准绳。AC 测评每次可以对 8 个人同时进行测评，受测人被要求在相对封闭的环境中用 3 天左右的时间，完成 5 项测评活动，评委们通过观察活动中每个人的表现来判定被测评人是否具备素质模型中所要求的各项非专业能力。

随着公司规模的快速发展，AC 测评通过率低和大量正式工长岗位短缺之间的矛盾日益突出，为此 2009 年公司培训主管部门开始组织后备工长管理能力提升培训，以提高工长 AC 测评的通过率。

经过近几年的发展和持续优化，一汽-大众的后备工长培训已经成为后备们成为正式工长的“必经之路”，每年培训的后备工长人数在 100 人左右。培训的开展为公司一线生产管理层的人才开发和储备做出了巨大的贡献。

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第 3 章   后备工长培训体系优化的具体内容 .......... 14

3.1   后备工长培训内容的优化 .............. 14

3.2   后备工长培训课程设计的优化 ............... 17

第 4 章   后备工长培训体系的实施保障及效果检验 ............ 28

4.1   培训体系的管理制度保障 ............. 28

第 4 章   后备工长培训体系的实施保障及效果检验

从前文的描述中可以看出，一汽-大众后备工长培训体系的有效实施不仅牵扯到公司多个部门和生产厂之间的通力合作，还牵扯到公司在全国各分厂之间的统筹考虑和统一管理，所以，在建立有效和科学的培训开发、评估和实施体系的同时,必须辅助以相应的贯穿体系前后的保障措施，为体系的有效开展和运行提供支持。

4.1   培训体系的管理制度保障

公司管理制度的保障是培训体系优化内容能够在公司内得到很好贯彻的基础。为实现良好的管理制度保障需要提高各级领导对后备工长培训的重视和生产车间与部门的联动管理。

4.1.1   提高各级领导对后备工长培训的重视

做好后备工长的培训工作,得到一汽-大众各级领导的重视是重要的前提条件。由于企业生产规模的快速膨胀，未来青岛和天津生产基地的建设必须从现在起进行人才的大量储备，而生产一线管理者的数量和素质直接决定了产品的质量和生产体系的稳定，各级领导重视生产系统建设的同时必须重视此培训工作的开展。              

培训中心和人力资源部的各级领导应当认识到此培训体系在支撑公司一线生产管理方面所发挥的重要作用，进一步强化对于培训体系各个环节的管理，特别是对于跨地区统一安排和实施相关工作的监督和管理，做到严格按制度办事，在体系优化实施的初期要特别关注管理制度实施的有效性，师资的稳定性，教学的质量和来自各方面的反馈。

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结论

后备工长培训是一汽-大众公司培训系统中重要的组成部分，培训的质量和数量直接关系到公司正式工长的增长量。后备工长培训体系优化设计从一汽-大众公司后备工长培训的现状入手，在分析了培训存在的问题和产生原因的基础上，提出了优化设计的具体内容，包括培训内容的优化、培训课程设计的优化、培训师队伍的建设和管理以及培训效果评估的优化等四个部分。为了实现培训体系的持续发展和不断优化，从管理制度和硬件设施两方面提出了实施保障措施。

通过对公司后备工长培训体系的优化，得出结论如下：首先，在后备工长培训目的明确的情况下，要清晰的定义培训内容，做到培训内容与培训需求的完整匹配；其次，课程设计的质量是提升培训效果最关键因素，运用先进的成人培训和学习理论，对课程实施模块化的构建，从根本上改变培训师和学员在培训中的角色，是优化课程设计的有效方法，同时，可以把课程开发与培训师资队伍建设集合起来，促进培训师之间的交流和学习，提升培训师课程开发能力；再次，有效的培训评估是培训体系优化所必须着重考虑的内容，对于学员反馈的掌握和培训的持续优化改进都有着重要的意义；最后，体系的实施保障措施是体系优化得以落实的基础，是公司实现快速培养大批合格工长所必须采取的行动。公司新生产基地的建设要求培训管理者们尽快从培训体系的整体出发，推动培训体系优化各项任务的落实。

受到本人能力和时间所限，本文的研究还存在着一定的局限性，主要体现在两个方面：一是本文较少考虑了公司其它培训的发展和优化对于后备工长培训的影响，而事实上，在培训机构规模相对稳定的情况下，不论是师资匹配、培训资源匹配还是培训评估，公司的所有培训都会相互影响。二是本文优化后的培训体系内容仍然需要进一步检验其有效性。虽然本文第 4 章对优化后的培训效果进行了检验。但是培训体系优化的内容包含了培训内容优化、课程设计、培训师培养和管理、培训评估等多个环节。许多环节的优化效果只有通过长期的实践和总结才能得出。

参考文献（略）