7s管理考核_推行7s目标_7S推行操作手册

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内容概要

　　《7S推行操作手册（实战白金版）》全面地介绍了7S在企业各领域的应用，并以制造企业中的生产现场为出发点，，对存在的浪费、低效、不安全作业现象进行了详细解剖，书中辅助解说的图例全部取自7S推行优秀企业，旨在体现7S的真正内涵，让7S推行活动更为明确。　　《7S推行操作手册（实战白金版）》适合各类生产型企业的工作人员、企业管理咨询顾问以及相关专业的师生阅读参考。

作者简介

《7S推行操作手册（实战白金版）》的作者之一蒋业财,华通咨询管理顾问，精益生产管理专家，阿迪达斯生产厂家精益生产推动导师。曾先后就职于东莞裕元厂、东莞冠贺厂，担任中高级主管，主推ISO体系维护、人力资源系统改善、精益化生产。在长达八年的持续改善部工作中，积累了丰富的现场改善工作经验，能迅速推动企业人员绩效的提升和效益的增长；《7S推行操作手册（实战白金版）》的作者之二吴发明，华通咨询管理顾问，生产现场管理专家，耐克大陆生产厂家高级主管。现供职于中国最大的球类生产及出口企业——冠贺运动器材有限公司。在为体育品牌耐克、阿迪达斯等进行生产作业过程中，积累了丰富的现场管理经验，擅长7S推行、可视化管理、作业标准化、现场诊断与改善等工作。

书籍目录

第一章 7S活动综合认知 第一节 认识7S活动 一、7S活动的起源 二、7S活动的含义 第二节 7S与企业管理 一、用环境造就人，用环境留住人 二、营造令客户放心的现场 三、消除浪费，提高工作价值 四、减少差错率，改善质量 第二章 7S推行组织管理 第一节 成立7S推行组织 一、组建7S推行委员会 二、组建7S推行小组 三、明确7S推行组织职责 四、制定7S推行制度章程 第二节 完善7S体系文件 一、7S体系文件的构成 二、7S体系文件编制原则 三、7S体系文件编制要求 四、7S体系文件编制步骤 第三节 制订7S推行计划 一、明确7S推行方针 二、明确7S推行目标 三、制订7S推行总计划 第三章 7S推行导入管理 第一节 7S推行宣传活动 一、召开动员大会 二、积极宣传造势 三、开展文娱活动 第二节 7S推行教育与培训 一、实施分级培训 二、进行知识测试 三、开展知识竞赛 第三节 7S推行样板区试行 一、样板区现场诊断 二、样板区资格评审 三、样板区7S推行计划 四、样板区7S推行培训 五、样板区实施7S推行计划 第四章 7S推行活动内容 第一节 整理活动 一、整理的定义 二、整理的对象 三、整理的流程 四、整理的标准 五、整理的注意点 第二节 整顿活动 一、整顿的定义 二、整顿的对象 三、整顿的流程 四、整顿的标准 五、整顿的注意点 第三节 清扫活动 一、清扫的定义 二、清扫的对象 三、清扫的流程 四、清扫的标准 五、清扫的注意点 第四节 清洁活动 一、清洁的定义 二、清洁的对象 三、清洁的流程 四、清洁的标准 五、清洁的注意点 第五节 素养活动 一、素养的定义 二、素养的对象 三、素养形成的流程 四、素养的标准 五、素养的注意点 第六节 安全活动 一、安全的定义 二、安全的对象 三、安全的流程 四、安全的标准 五、安全工作的注意要点 第七节 节约活动 一、节约的定义 二、节约的对象 三、节约的方法 四、节约的标准 五、节约的注意点 第五章 7S推行的关键手法 第一节整理、整顿的推行手法 一、红牌作战 二、定点摄影 三、定置管理 四、油漆作战 五、目视管理 六、看板管理 第二节清扫、清洁的推行手法 一、洗澡活动 二、寻宝活动 三、检查表 四、3U—MEMO 第三节素养的推行手法 一、晨会制 二、6S大脚印 三、素质教育 第四节安全管理的推行手法 一、危险预知训练（KYT） 二、安全标识系统 三、防错法 第五节节约的推行手法 一、三现主义 二、PDCA循环 三、大野耐一圈 第六章 7S推行现场实践 第一节 办公室7S推行 一、办公室7S推行计划 二、办公室3S管理 三、办公室清洁管理 四、办公室节约管理 五、办公室素养管理 六、办公室7S检查 第二节 作业现场7S推行 一、作业现场7S推行计划 二、作业现场3S管理 三、作业现场清洁管理 四、作业现场安全管理 五、作业现场节约管理 六、作业现场素养管理 七、作业现场7S检查 第三节 设备管理7S推行 一、设备7S推行计划 二、设备2S管理 三、设备清扫管理 四、设备清洁管理 五、设备安全管理 六、设备7S检查 第四节 物料管理7S推行 一、物料7S推行计划 二、物料3S管理 三、物料清洁管理 四、物料安全管理 五、物料节约管理 六、物料素养管理 七、物料7S检查 第五节 仓储管理7S推行 一、仓库管理7S推行计划 二、仓库3S管理 三、仓库清洁管理 四、仓库安全管理 五、仓库素养管理 六、仓库7S检查 第六节 总务后勤7S推行 一、总务后勤7S推行计划 二、总务后勤3S管理 三、总务后勤清洁管理 四、总务后勤安全管理 五、总务后勤节约管理 六、总务后勤素养管理 七、总务后勤7S检查 第七章 7S推行绩效评比 第一节 7S评比准备 一、编制7S检查表 二、确定7S评分规则 三、确立7S活动奖惩制度 四、做好7S检查准备 第二节 7S评比控制 一、7S评比方案确定 二、7S评比执行与评分 三、7S考核反馈与辅导 第三节 7S评比结果应用 一、成果发布与奖惩 二、成果规范化、标准化 三、制定永久性改善措施 第八章 7S推行成果巩固 第一节 7S活动巡查 一、成立7S巡查小组 二、建立7S巡查机制 三、问题点改善与追踪 第二节7S活动督导 一、落实7S督导责任 二、7S推行督导技巧 三、7S推行冲突化解 第三节 7S提案改善 一、7S提案改善目的 二、7S提案改善范围 三、7S提案改善步骤 四、7S提案改善激励 附录 本书配套光盘目录 参考文献

章节摘录

版权页： 插图： 4.应用 当发生问题后，管理者要快速前往现场，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，提出并落实符合实际的解决办法。 某个知名企业在生产现场开辟了一个开放空间，放有会议桌和白板。每天16：30召开生产与品质会议，具体过程如下所述。 要求与生产活动有直接关联的部门（计划、采购、物流、生产、技术、质检等）派代表参加会议。 汇集一天中出现的各类问题（缺料、设备故障等），并将问题写在白板上。发挥集体智慧，确认原因、对策和对策实施部门，或由指定部门调查原因，提出解决对策。 整理出比较紧急的问题，要求在当日处理完毕，并在次日会议上确认进展。 长期的坚持不懈，使这家企业始终能够在现场解决问题，许多问题也都得到了正确、快速的处理。 除此以外，还有很多三现主义的管理模式，例如，规定生产线停止时间超过五分钟仍不能自动恢复时，立即拉响停线警报，各相关部门（技术、设备、生产、采购、计划等）负责人或代表在三分钟之内到达停止的生产线旁并开会，现场研究处置对策。 5.注意事项 在生产现场实施三现主义时，企业还应注意下述事项。 （1）上级、责任者当场能够解决问题 上级、责任者都应对现场问题负责。例如，冲压车问“模具”需拆下修理，但责任者及其上级未能及时加以恰当的处理，则负有不可推卸的责任。 （2）管理者应重视现场、现物、现实 各部门的管理者均应重视现场、现物、现实。例如，依据生产异常报告下达了停止出荷的指示，现场负责人也签了字，但不合格品却已通过日常检查并出荷了。显然，各方管理者未重视现场。 （3）高层领导要常巡视现场 三现主义的实施离不开企业高层领导的支持。高层领导应作出表率，要求自己每天必须随机巡视几个现场（包括不太关注的场所），每次的巡视都要求部门负责人陪同，以便发现现场问题，了解人员作业，并确定解决问题的时限等。 二、PDCA循环 1.PDCA循环 PDCA循环是一种消除浪费、进行现场改善的基本方法，也是最有效的质量管理工具之一。 PDCA循环共包含四个要素，分别是计划（P）、实施（D）、检查（C）和行动（A）。PDCA循环如图5.14所示。 2.适用范围 消除现场常见的八大浪费，降低成本，提高员工节约意识。

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