X快递公司材料采购方法分析,采购论文

发布时间：2015-02-02 17:07

第一章 绪论

1.1 研究背景和意义
快递业首先起源于美国，国际四大快递巨头联合包裹(UPS)、联邦快递(FedEx)、敦豪快运(DHL)、荷兰天地快递(TNT)经过长期的发展和竞争，各自在其本土建立了比较竞争优势，国际快递逐渐形成了以四大快递巨头垄断的格局。UPS 凭借 100 多年来积累的强大的运输网络和雄厚资金，2012 年全球营业收入达到了 541 亿美元，先后在亚洲建立了上海和深圳的转运中心，进一步延伸了全球的递送能力；FedEx2012 年全球营业收入也达到了 450 亿美元，2009 年广州亚太转运中心的正式运营使其加快了亚洲的扩张；DHL 在欧洲和亚洲通过并购，迅速扩张了物流网络，在中国采取合资联盟的方式与中外运合作，依靠强大的中欧网络和低价策略取得巨大的市场份额；TNT 凭借几十年在欧洲建立起来的网络和优势，仍然是欧亚市场的有力竞争对手。国际快递市场竞争激烈，四大快递巨头彼此之间基本上进入了同质化的竞争过程。
2011 年，中国快递市场总体规模达到了 1000 亿元，年均增长 21%。未来中国快递市场的快速发展成为快递企业之间竞争的重点，谁在这场棋盘中占据更多的地盘，谁就能改变国内快递市场的格局。正是看到了中国物流市场的巨大潜力，四大国际快递巨头早在 20 世纪 80 年就开始通过合资的方式进入中国快递市场。
电子商务和网络经济近年来呈飞速发展，特别是2010年以来，网上购物在国内逐渐成为人们的消费习惯。到 2012 年 12 月底，中国网络交易规模达到了 13000 多亿元。随着电子商务时代的来临，物流企业面临着前所未有的机遇和挑战。目前我国电子商务的特点主要体现在廉价和便捷两个方面，建立现代化的物流管理模式，已经成为电子商务的迫切需求[1]。电子商务企业通过建立了自己的物流配送网络，降低对快递企业的依赖性以及运作成本。目前京东、亚马逊、当当网、凡客诚品自建的物流网络基本上都能覆盖到国内的所有一线城市。马云规划投资3000亿元打造一个“菜鸟”计划，在全国建设物流仓储基地，并向电商、制造商、快递物流公司、第三方物流服务公司开放，计划能支撑日均 300 亿元的网络零售额配送。如何降低成本，打造健全的物流网络，提高快递服务水平，迎合电子商务的快速发展，成为国内外快递企业必须解决的战略问题。
X 快递公司面对如此残酷的国内外竞争环境和前所未有的发展机遇，在全球经济一体化的大背景下，快递企业迫切地需要提高内部效率和外部效率，降低企业总成本，增强企业的核心竞争力。X 快递公司设立了亚太区采购部，加强对亚太区 40 多个国家和地区的成本控制。X 公司服务采购流程复杂、费用庞大、涉及相关利益部门多，不利于集中采购等策略的实施。X 公司物料采购主要用于进出口货物的包装，各地操作中心、转运中心、物流仓库、快递直营店等需求的包装材料较为分散，单次订购批量少，配送成本高，规格略有差异，各地对质量标准不统一。如何统一公司的物料采购标准，包装材料是集中采购还是分散采购，通过什么模式配送，供应商如何分布，这些问题关系到 X公司采购成本控制、交货期管理、产品库存管理的效率。
国际快递企业DHL、FedEx和TNT在亚太区都纷纷设立了专门的采购职能部门，加强对采购的成本控制。DHL、TNT 和 X 公司不约而同都将亚太区采购总部设立在新加坡，FedEx 的亚太区采购总部设立于香港。为了集中管理各地分散的物料采购，DHL、FedEx 和 TNT 目前都是通过引进一家第三方配送公司负责产品的集中采购管理、库存管理、仓储配送和付款。包装材料供应商主要分布在低成本国家如中国、马来西亚、越南等国家。EMS、顺丰、申通等国内快递企业借鉴国际快递企业设立采购部门负责物料及服务的采购，目前在中国的采购渠道基本雷同，彼此物料采购成本比较透明。因此，各家快递企业采购管理拼的是采购批量大小、合理的供应来源、供应商的管理水平、配送成本、库存管理能力等。
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1.2 文献综述
采购[2]就是购买物料或服务的一个过程，企业根据采购需求，开展采购计划、批准计划、选择合适供应商、进行价格和合同条款谈判、签订合同、供应商按要求配送货物及提交服务、买方验收付款的一个过程。采购策略[3]是采购过程中采用的采购方式以及行为准则，是企业采购管理中的具体执行方法。李兵[4]提出对采购流程、供应商关系、采购时考虑的主要因素、库存管理的分析，找出适合供应链管理的采购策略。学者们就快递物流领域相关的采购策略研究主要涉及交易费用理论、所有权总成本理论、集中采购与分散采购理论。
1.2.1 交易费用理论
经济学家罗纳德·科斯引入了交易成本这一概念，科斯认为，市场运行中广泛存在着至少两种交易费用：一是进行谈判、缔约支付的有关费用；二是企业为搜集有关交易对象和市场价格的信息而付出的费用。企业为了规避寻找伙伴、谈判等费用，可以签署长期合同，从而降低交易费用[5]。根据交易费用理论，当外包成本大于内部的交易成本，就应该由企业自己完成；当外包服务供应商的报价小于内部交易成本，企业就应该考虑将服务外包出去。威廉姆森[6]把交易费用分事前的交易费用和事后的交易费用。Aubert 等人从资产的专用性、交易的不确定性、交易的频率的角度出发讨论了企业不同的干预结构的选择问题[7]。黄家明[8]等对交易理论进行了界定，并对科斯和威廉姆森两人的理论贡献和缺陷做了评价。王凤娇[9]在交易理论的基础上，探讨了企业放弃物流自营，使用第三方物流有利于降低交易费用，提高资产专用性。毛文江[10]提出，在供应链合作伙伴关系下，有利于节约交易成本。王耀光[11]提出，考虑交易费用时既要探讨企业层面的交易费用，又要考虑企业层面的生产成本。沈满洪[12]在文献中对交易的概念进行了阐述，探讨了交易费用宏观及微观层面的测度和量化。
1.2.2 所有权总成本理论
学者 Ellram 首先提出所有权总成本(简称 TCO)这一理论，指企业采购一项商品或一项服务时，与该商品或服务相关的获得、接受、拥有、使用及报废处理的所有成本[13]。Filip[14]等学者基于作业成本法，系统地建立了所有权总成本的数学分析模型，在供应商评估的同时，决定供应商的市场份额。罗伯特和理查德[15]研究认为采购所有权总成本分为取得成本、持有成本和事后拥有成本三大类。取得成本包括产品及服务的采购价格、质量成本、财务成本、税费、采购计划交易成本；持有成本一般有维修及维护成本、库存成本、供应网络成本、能源使用成本；事后成本涉及处置成本、环保成本、质量保证成本、产品可靠性成本和顾客不满意处理成本。刘子先等[16]提出，利用TCO的概念，分析了降低联合库存采购成本的措施和方法。陈志祥[17]等人提出不但要考虑采购成本，还要考虑供应商的成本分配到产品上，找出关键影响因素才能有效的降低成本。朱晓琴等[18]，对所有权总成本理论进行了综述，指出对我国企业采购管理的启示。陈笑稳[19]将所有权总成本理论结合我国企业实际，提出了 TCO 理论的实施策略。龚光明、唐宾彬[20]在分析了传统采购管理以“价格”为导向有缺陷的基础上，归纳了总拥有成本的概念、构成因素、应用优势，并对该理论在我国运用实践应注意的问题提出意见。赵纪省[21-22]等对如何最小化企业的总采购成本等问题进行了探讨，对采购提前期、供应商的选择评价、不确定性、采购价格波动等因素对总拥有成本影响进行了分析。宋玉卿[23]探讨了所有权总成本理论的极限性，分析了货币的时间价值、量化成本的难度、部门的利益冲突和资金周转等问题。学者胡军[24]等人提出采购有隐性和显性成本，采购显性成本是容易被观察到的成本，隐形成本归纳为响应客户需求而产生的时间成本和缺货成本。曾敏刚[25]等提出，供应链管理的基本思想是实现供应链的有效整合，使供应链的所有企业总成本最低。
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第二章 X 公司采购管理的现状及问题

2.1 X 公司的背景介绍及快递行业的发展历程
2.1.1 X 公司的背景介绍
X 公司作为国际四大快递巨头之一，1907 年在美国成立，现已成长为一家年营业额超过五百亿美元的全球性的公司，致力于以支持全球商业发展为目标。1929 年，X公司成为第一个通过私营航空公司提供空运服务的包裹递送公司，提供到东海岸和西海岸主要城市的两天服务。到20世纪70年代，X公司成为第一个在美国 48个相邻州内提供服务的包裹递送公司。1981 年，X 公司购买了自己的第一台飞机从事直航货运。1986 年，X 公司在新加坡设了亚太区总部，1988 年进军中国市场与中外运合作设立合资公司，并于 2004 年脱离成为第一个在国内拥有全资公司的国际快递企业。为了抢占中国市场，X公司分别在 2007 年和 2010 年在上海和深圳分别建立了国际和亚太转运中心，使得货物吞吐能力和速度迅速提高。目前X公司已经在全球拥有自己的客运飞机230架和10多万台运输车辆，员工规模达 40 万多人。
2.1.2 快递业的发展概况
（1）国际快递企业的发展。快递是 20 世纪 60 年代末诞生于美国的一个新型行业。美国国际贸易委员会对快递定义是：收集、运输以及递送文件、印刷品、包裹和其他物品，同时全过程跟踪这些物品并对其保持控制。经过长期的发展和竞争，国际快递业形成了以 FedEx、DHL、TNT 和 UPS 为代表的四大巨头。联邦快递公司于 1971 年在美国特拉华注册成立，历经了几年的苦心经营，联邦快递在美国本土取得了成功。FedEx 在1984 年与中外运合作开始进入中国，1989 年，具有商业头脑的弗雷德里克通过收购飞虎国际空运公司，抢先在亚洲拥有主要航线的飞行权。2006 年 FedEx 收购大田集团，开始经营国内业务。2009年，FedEx投资1.5亿元在广州白云国际机场建成的亚太转运中心正式投入运营。目前 FedEx 公司已经在全球拥有自己的客运飞机 634 架和 4 多万台运输车辆，员工规模达 30 万多人。1969 年，敦豪快运（DHL）就在美国旧金山创立，专门从事银行票据、航运文件、单证的递送业务。1986年，DHL选择与中外运合资成立中外运敦豪国际航空快件有限公司，采取了与其他外资快递公司不同的战略进入中国市场，利用中外运本土化的销售网络快速的占领了国际国内快递市场，到 2006 年，DHL 占领了中国国际快递市场约 36%的业务量。2011 年中外运对外公告，下属合资企业中外运敦豪将把旗下中外运全一快递 100%的股份转让给深圳友和通道实业有限公司。中外运敦豪在亏损了 1 亿美元后退出国内快递领域。目前 DHL 公司已经在全球拥有自己的客运飞机250 架和 4 多万台运输车辆，员工规模达 28 万多人。荷兰天地快递（TNT）于 1946 年在澳大利亚创立，1996 年被荷兰邮政集团公司收购，一跃成为欧洲各主要城市网络拥有者的服务提供商。为了打开中国市场，1982 年 TNT 与中外运签订了合作协议，并于 1988年成立了双方的合资企业中外运天地国际快件有限公司，提供国际快递和国内公路快运服务。1999 年 TNT 选择与中国邮政合作，使得其在华业务继续扩张发展。目前 TNT 公司已经在全球拥有自己的客运飞机 47 架和 2 多万台运输车辆，员工规模达 7 万多人。
（2）国内快递企业的发展。中国国家邮政于 1980 年 7 月 15 日开始提供快递服务，新的《邮政法》认为快递是在承诺的时限内完成的将信件、包裹、印刷品等物品，按照客户指定的地址递送给特定个人或单位的寄递活动。中国加入 WTO 之前，我国一直对外资快递企业进入国内快递市场进行严格的限制，甚至规定外商不得投资经营信件类的国内快递业务，中国国家邮政基本上垄断了国际快递 100％的市场。随着我国 2011 年加入 WTO 后，我国快递市场呈现这样一种局面：外资企业垄断 80%以上的国际快递业务，民营企业分割了近半的国内市场业务。在巨大的市场潜力和可观利润的吸引下，国内外各大快递公司均加快了扩张或推出中国国内快递业务。2012 年，国家邮政局正式授予 FedEx 和 UPS 国内快递业务的资质。
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2.2 X 公司的采购管理现状介绍
2.2.1 亚太区采购部组织架构
X 公司目前亚太区采购部门的组织架构以直线结构为主，直接向美国总部负责，总部的采购分为能源采购部（主要负责飞机燃油采购）、IT 设备采购部、非直接采购（负责美国的非直接物料采购等）和直接采购四块职能。直接采购又分成美国本土采购和国际采购两个分支，X 公司亚洲采购部向美国国际采购总裁汇报。每位采购管理人员按区域划分，负责不同区域的采购事项。每一位采购管理人员负责管辖区域的服务及物料采购事项，负责供应商管理、价格谈判、合同签署、订单集中、交货期、质量及付款的监控。每个地方的行政办公室、操作中心、配送中心、转运中心、机场航站和仓库分别设立一位采购协调员，负责具体的采购计划制定、Oracle 系统下单、收货、质量反馈、对帐和付款申请。以下是亚洲采购部的组织结构图。

2.2.2 物料采购合同审批流程
传统的制造行业采购审批一般按照级别进行授权，采购经理、财务经理、营业副总经理和总经理都可以根据审批权限进行采购审批。采购经理、财务经理、营业副总经理和总经理都具有直接的审批权限，在一定的审批额度内只需相应级别的经理批准即可。X 公司在亚太区的采购申请审批流程沿用了美国的原则，审批程序较为复杂繁琐，审批的过程需经过三次的批准。
首先，财务预算申请阶段。所有物料和服务采购申请必须由采购部或者各个公司直接使用部门采购协调员提交 VOC（Vendor Oversight Committee）或者 RFA（Request forAppropriation）给 REFCO（Request Evaluation Financial Committee）批准，VOC/RFA 必须提前最少三个月申请。对于包装材料类采购提交VOC提前申请财务预算；对于固定资产类提交 RFA 申请。REFCO 分为地区 REFCO、国家 REFCO、亚太区 REFCO、美国总部REFCO四个层级。对于VOC申请，2万美金以下的采购只需地区REFCO批准就行，2 万美元以上的由国家 REFCO 批准便行；对于 RFA 申请，地区 REFCO 审批权限为 3000美元以内，国家 REFCO 审批权限为 3001 至 25,000 美元以内，亚太区 REFCO 审批权限为 25,001 至 100,000 美元以内，超过 10 万美元的申请需要递交美国总部 REFCO 审批。亚太区采购部作为美国总部采购直属领导的部门，对于10万美元以上的或者可以集中采购的产品或者服务负责进行价格谈判及供应商选择和审批。
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第三章 X 公司物料采购策略改善对策研究 ....................................27
3.1 X 公司物料采购策略改善思路..................................... 27
3.2 采购方式与供应商选择策略..................................... 28
3.2.1 多供应商策略..................................... 28
3.2.2 全球集中采购与分散采购组合策略................................. 29
3.2.3 直接采购策略............................................ 29
3.3 采购流程与配送方式改善策略........................................... 31
3.3.1 优化采购流程.......................................... 31
3.3.2 缩短运输配送时间.......................................... 32
3.4 需求预测与库存控制策略.......................................33
3.4.1 提高需求的预测准确性....................................... 33
3.4.2 加强库存管控能力................................... 35
3.5 本章小结.................................. 38
第四章 X 公司物料采购策略改善方案的实施保障 ..............................39
4.1 采购相关人员的培训.................................... 39
4.1.1 采购协调员的培训.................................... 39
4.1.2 采购人员的培训............................ 39
4.2 管理层面的支持........................................... 41
4.3 信息系统的支持.......................................... 42
4.3.1 建设战略信息系统.......................................... 42
4.3.2 完善信息系统功能模块....................................... 43
4.4 本章小结........................................ 44

第五章 X 公司物料采购策略改善效果

前文论述了 X 公司亚太区物料采购的各种改进策略以及实施保障后，本章主要分析实施采购策略改善之后对公司业绩产生的影响和效果预测，，分别从采购成本的降低、交货周期的改善、库存管理的改善等方面进行了阐述。

5.1 采购价格的改善预期效果
采购成本控制是每一个企业的重要战略，成本节约是采购部门工作好坏的一个非常重要的衡量指标。根据 X 公司美国总部成本计算政策，将合同锁定成本节约定义如下：
合同锁定成本节约 = Y2012 TCO － Y2013 TCO (式 5-1)
= 2012 单价×2013 采购量－2013 单价×2013 采购量
通过采购方式和供应商选择策略的调整，采取了集中采购与分散采购组合策略，利用规模效应降低采购单价和运输配送成本。多种供应来源的选择，提高了采购过程的议价能力和抗风险能力。经过一年来对成本的控制，我们对采购的数据进行挖掘分析，将改善前后的采购成本对比如下表 5-1.

根据上表成本比较，2013 年总体的物料采购成本比上一年度降低了 225 万美元，成本下降了 4.8%。其中，PE 塑料袋类的采购成本下降 36 万美元，中国、中国香港、中国台湾、韩国从深圳供应商Beta采购，其它国家和地区从马来西亚的供应商Cybershield采购；条码快递单成本节约 34 万美元，将 90%的的订单从中邮转移到 IDF；防水膜和拉伸膜成本分别降低了 18 万和 4 万美元，中国区和香港从 YMX 采购，其它国家和地区从 ACPEC 采购；快递纸箱和纸盒分别节约了 6 万和 9 千美元，我们在中国开发了 IP 和安速，日本、中国香港、中国台湾、新加坡等国家（地区）都从当地供应商采购，这类物料占用仓储空间且运费高；叉车和汽车类采购成本分别节约了 28 万和 33 万美元，与主要供应商签订全球采购协议，通过竞标议价降低成本；其他物料成本节约来源于多供应商议价和分散采购等策略。从以上这些数据的分析可以得出，X 公司的采购价格改进策略起到了显著作用。
物料通过中间配送商进行订单处理、库存管理、运输配送到各指定仓库，配送商对中国区的物料采购收取 10%的费用，每年间接采购产生的运费和代理费就达 100 多万美元。在第三章中，我们提出标签、纸箱、拉伸膜、PE 塑料袋、防水膜和快递运单这 6 类物料中，采购批量和运输数量能达到工厂的 MOQ 标准，可以尝试抛开配送商，由 X 公司中国区直接和供应商签订供应合同，采购部负责订单的合并，各地采购协调员负责后期的库存管理和付款。
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结 论

采购对于制造业的成本控制起着举足轻重的作用，同样对于服务行业的所有权总成本也至关重要，加强对快递企业物料采购的管理，能够有效地降低公司总成本和提高公司效益，增强企业的市场竞争力。本文以世界 500 强 X 快递公司为研究对象，通过对其物料采购策略进行研究，提出了改善物料采购效益的措施，为物流企业研究和改善物料采购管理提供参考和借鉴作用。
(一)研究结论
本文通过对 X 快递公司物料采购策略的研究，主要得出如下结论：
(1) 物料采购价格降低。运用 Kraljic 产品矩阵工具、鱼骨图法和定量与定性分析法找出引起 X 公司物料采购价格偏高的主要影响因素。通过开发更多供应商、采取集中采购与分散采购组合策略，能够有效降低物料的出厂价格、运输成本，提高采购议价能力，使得公司总采购成本大为降低。直接从供应商采购物料能够有效避免第三方采购代理费用，对中国区的主要包装物料直接采购将能进一步降低总采购成本。
(2) 交货周期改善。通过对采购流程的优化，增加紧急采购及调货机制流程，能显著减少采购等待时间和运输时间；通过改变配送方式，增加供应商和配送商直接门到门送货至各地仓库，可以缩短运输配送时间，从而缩短交货周期。
(3) 库存管理改善。运用鱼骨图法、线性回归法、概率法进行分析，提出需求预测与库存控制策略，提高未来需求预测准确性，使物料的库存大大降低，减少了公司的库存成本。同时，需求预测准确性的提高和合理的安全库存能有效地避免了缺料现象。
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参考文献（略）

本文编号：11967