哈尔滨站行李仓储结构绩效处理改善分析,仓储管理论文

发布时间：2015-02-02 17:16

第1章绪论  

1.1选题背景  
随着铁路总公司的新一轮改革开始，特别是铁道物流加快参与市场竞争，建立现代铁路物流运作模式的启动，原有铁路行包仓储领域绩效管理不适合市场的变化，绩效管理的变革势在必行。铁路货运哈尔滨站的行包仓储属于铁路物流的中转库。该中转库主要起到分流哈尔滨站行包运输的功能，其主要业务为发出本地行包、中转东北地区行包、中转俄罗斯地区跨境行包三项业务，出入库衔接均为铁路周转，周转量巨大。因此，非常需要先进运作绩效管理方法以有限资源实现最大化效益。  
哈铁局货运组织改革即是哈尔滨局在响应铁路总公司关于铁道物流的改革。其中将采用更加便捷、个性化的新货票系统，铁路货运客户可以根据需求选择“门到门”、“门到站”、“站到门”和“站到站”等四种运输方式。同时在2013年6月份开拓“拼装整车”运输、“准时制”运输、哈尔滨至满洲里快运货物班列等多个货运新产品。为铁路开创柔性化货运经营模式。同时增加了电话接货、短信接货等模式，货运客户可以拨打12306电话，通过哈铁“货运短信服务平台”订制“货车在途跟踪”、“电子商务注册审核结果”、“停限装命令发布”、“行业资讯”、“电子商务系统升级通知”、“货物运价调整通知”、“业务咨询答复”、“临时重要通知”等八项服务。  
在此大环境下，行包中心原有的绩效管理模式已经不能衡量新业务带来的绩效变化，为了确保行包中心能够顺利转型，对铁路行包仓储系统运作流程为研究对象，分析流程的关键环节和能够体现绩效状况的显著性，构建哈尔滨站行包仓储系统的指标库。在指标库确定后，通过对现有多种绩效管理方法的评价，在分析研究铁路行包仓储作业的流程管理的需求，在参考其他物流企业绩效管理的方法下，选择适合于哈尔滨站铁路行包仓储系统物流运作的关键环节绩效控制的绩效管理方法即KPI法去构建绩效指标体系，并给出相应的KPI指标体系模型。以哈尔滨站行包仓储系统运作流程为例，提出KPI绩效管理指标考核体系，建立适合哈尔滨站行包仓储的精益化的绩效管理体系及相应业务配套的制度设计，为铁路行包仓储绩效管理的持续性改善建立里程碑性的成果。  
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1.2研究意义  
通过构建指标体系实现绩效管理已经在国内其他行业，尤其是仓储物流业领域形成十分普遍的做法，并被证实为是一种行之有效的方法，但在铁路行包运输及仓储却没有量化的绩效管理实施。其原因是多方面的，其中一个很重要的原因是缺乏有流程针对绩效管理的指标体系，作为铁路物流重要的行包仓储单元，其运作效率不高，各环节缺乏有效控制，没有真正按照市场及物流需求的节拍实现自身功能，而导致铁路物流整体运作效率偏低。因此，强调通过指标体系实现行包仓储系统的绩效管理，正是对这一状况的改善的开始。利用绩效管理指标体系模型来实现对铁路行包仓储系统绩效的量化管理，在仓储周转、设备利用、空间利用、人员装卸效率等关键环节上，实现可量化、可视化的数据导向绩效管理模式，最终实现铁路物流行包系统整体效率提升的目的。  

1.3研究思路与框架  
在指标提取的原则下，构建哈尔滨站行包中心仓储系统绩效管理指标体系。基于持续改进思想最后给出客服、销售两个关键的关联业务绩效考核设计。具体框架图1-1所示。

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第2章哈尔滨站行包仓储系统绩效管理的现状及问题

哈尔滨站行包仓储管理系统从属于哈尔滨铁路局行包运输系统，负责管理哈尔滨站行包仓储、运输的整体运作。现有的绩效管理体系即是针对哈尔滨站行包仓储系统中预定目标、人员绩效、设备使用情况、运作效率以及财务指标等方面进行全面的考核评估。最终为哈尔滨局行包运输系统提供决策依据和人员薪酬评价。因此可以说基层工作的考评体系是否完备，将直接影响哈尔滨铁路局行包运输系统的运营效果。本章节将对哈尔滨站行包仓储、运输的考评体系现状进行全方位的分析，将从哈尔滨站行包基本情况入手，分析其负责区域、年度吞吐量、人员设备使用现状，主要侧重于对行包仓储与运输的工作流程。介绍现有的考评体系并进行分析，找出当前考核系统基本体系与侧重点。  
通过对哈尔滨站行包仓储系统的现状分析、考核体系的现状分析，指出其向铁路物流网络核心节点（物流周转中心）转变时在绩效考核方面存在的不足与问题。基于不足之处，提出改进基准。本章结构如下：

2.1哈尔滨站行包仓储系统现状  
哈尔滨站行包中心归属于哈尔滨铁路局管辖，是中国最北的铁路枢纽，也是东三省核心货运枢纽。本部分将从哈尔滨站的地理位置，覆盖货运线路、吞吐量、区域布局以及人员设备工作流程进行分析。  
2.1.1哈尔滨铁路局货运线路现状  
哈尔滨铁路局是中国铁路系统中最北端的铁路局，其自然环境恶劣，全年平均温度在2.7摄氏度，冬季最低温度可达零下40度，是列车运行温度最低的一个铁路局。但是，哈尔滨铁路局的管理制度和方法同样以严格著称于全国各铁路局。哈尔滨铁路局货运管辖范围从地图坐标上来看北起北纬43°53′（斗沟子站外）至北纬52°58′（漠河县站，全路最北端车站），东到东经117°40′（满洲里站外国境线）至东经133°6′（前进镇站，全路最东端车站）。是全国铁路网的东北大门也是在国内东北地区的最后一个超级大站。2013本年，哈局管理范围管内的变化最高气温为36.5℃，出现在黑河地区，而在漠河的最低温度则能达到零下43.5摄氏度，哈局管辖范围内的年度均降水量为498.8毫米。  
2.1.2哈尔滨站行包运输覆盖线路现状  
哈尔滨站行包中属于哈尔滨铁路局货运管理，是哈尔滨铁路局货运核心枢纽。通过哈尔滨站中转的线路能够覆盖黑龙江省全境，内蒙古自治区一部（呼伦贝尔市）以及吉林省北部等区域。哈尔滨铁路局的线路完善，现有线路67条，包含当前运营的干线、支线和联络线。总计线路长度6735公里。  
国内线路接轨的，主要为沈阳铁路局，接轨线路共有5条，分别是长滨线的兰棱站、平齐线的泰来站、通让线的立志站和图佳线的斗沟子站。  
国际铁路接轨的有两条，均为俄罗斯线路。与俄罗斯远东铁路接轨的是滨绥线与滨洲线。滨绥线路的最东端绥芬河站为国际线路交接点；滨洲线的西端为满洲里站，与俄罗斯所属的后贝加尔铁路接轨。
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2.2哈尔滨站行包仓储系统绩效管理现状
在上一环节中主要分析了哈尔滨站的基本情况，现对哈尔滨站行包仓储系统的绩效管理模式进行分析。主要集中在当前绩效考核的系统流程以及绩效管理方式两个方面。
2.2.1哈尔滨站行包仓储绩效管理系统
当前在哈尔滨行包中心的绩效管理使用的是自主研发的绩效管理软件，其工作内容按照功能单元与职务的分组形式完成设计。分为行包中心科级以下职工考核模块、科级以上干部考核模块以及功能维护模块三个业务考核单元模块，完成了对运营领域绩效管理系统的基础性运营单元模块化的设计。其中，科级以下的职工考核模块包含任务目标信息录入子模块、职工个人评价子模块、关键指标维护子模块；干部绩效管理模块包含干部的绩效目标子模块、干部互评子模块、关键指标维护子模块。  
图2-8为系统流程图，按照所在职位的不同，给出了在行包工作中心所有人员各自进入绩效管理系统权限，不同等级的人员均有后台执行不同操作方式的操作流程，系统分为四级用户：最高权限用户、劳资科绩效管理考核员。分别对应行包中心领导级、一般干部和一般职工，职务不同级别的用户对应不同级别的权限设置访问绩效管理系统。  
最高权限用户有权利对绩效管理各方面在内的所有数据权限。同时可以对采集到第一手数据，进行查询、加工、修改、等功能，以及对各级别人员的使用情况、权限分配情况的监控和管理。  
劳资绩效管理的考核员主要是确定在某一个时段内的考核周期变化情况；按照战略层、战术层和职能层三个层面划分出长期、中期、短期不同的的考核指标，并对已经得到的绩效管理数据进行加工和修正。  
中心领导可对全站的干部、职工进行评分、评语，并查看任意干部职工的绩效情况。

哈尔滨站的绩效管理是通过绩效考核来实现的，其考核功能如上图2-8所示。在上述内容中能够看到具体落实到各类型员工的绩效管理方式。其绩效管理实现过程如图2-9所示。
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第3章哈尔滨站行包仓储系统绩效管理方案..................................18
3.1哈尔滨站绩效管理设计方法及选取..........................................19
3.2构建哈尔滨站行包仓储系统KPI管理指标库........................26
3.3构建哈尔滨站行包中心仓储运作绩效管理体系.....................34

第4章哈尔滨站行包仓储KPI关联制度设计

体现哈尔滨站行包仓储系统的关键绩效管理指标必须从哈尔滨站行包仓储系统在物流建设方面的发展战略中提取。根据哈尔滨铁路局“十二五”规划的内容、指导思想、原则和目标对第三章建立的指标库中选取KPI指标，建立哈尔滨站行包仓储绩效管理指标体系，并对其销售、客服两大关联系统的考核给出建议样本，本章的技术路线图如图4-1所示。  

4.1仓储系统KPI保障制度设计
铁路行包的KPI体系的建立是一项系统工程，需要整体规划布局、系统性的设计指导以及完善相应的综合配套制度的基础上逐步实施，并形成能够行之有效，长久执行的管制制度体系。故而，在哈尔滨站行包仓储系统KPI系统自身设计的同时，应同时进行相应的配套管理制度设计，管理制度的设计应符合下述标准。  
1、实施的前提是构建一个可以实现但有一定高度的战略性目标。按照战略目标的要求分解各职能部门的任务，在谋求任务的同时对任务完成的质量进行可量化的标准确定，在有了明确的标准才能进行完善的绩效考核并形成绩效管理体系。只有建立起铁路货运各方面均认同的战略管理目标，其他各项工作才能具体实施下去。
2、实施的基础是建立适应现代物流仓储管理体系的组织运作结构，只有配备能够适应当前物流需求的高效组织结构，才能够向现代物流的运作模式转变，适当降低组织的层级，淘汰行政组织划分结构，确定能形成高效运作的组织管理层次和管理幅度，使仓储系统业务链上的各环节岗位与部门分工明确、运作高效。
3、实施的保障在于建立基于市场竞争的员工激励机制。打破原有整家、“父子辈”模式的用人机制，引入人才竞争，根据KPI管理机制形成才能兼备，多方面考量的激励效果，具体体现在KPI考核要与具体岗位的薪酬结合，要与岗位及人员的福利待遇结合，打破行政等级和排资论辈的恶劣局面。
4、实施的关键是要建立能够与KPI绩效管理体系相配套的管理信息系统（MIS）。KPI指标体系繁琐，且数据量大，完全有人工考量不仅容易出现错误，，更容易面对恶意修改等因素。因此，要在要建立基于KPI管理体系的管理信息系统，便于准确、全面、实时的基础采集KPI各项指标数据，数据的准确性是实施体系的关键，并且是是实施KPI成功的重要因素。
5、实施的根本是要建立完善的培训机制。在当前整体绩效管理流于形式的状态下，要转变此类形态，真正树立效率至上、客户第一的服务意识。是KPI绩效管理体系能否起到应有作用的根本制约因素。在KPI体系建立和实施过程中，不仅应组织员工进行广泛的讨论与学习，还要在行包中心的客户中加以宣传，以客户促进自身意识的转变，树立绩效管理意识，树立竞争意识。消除人浮于事的“形式绩效管理”状态。  
KPI管理制度的设计与建设是理解这绩效管理体系对行包中心生存与发展的重要意义，使全体员工和客户能全面理解与认同，并在日常工作中自觉地遵守与执行
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结论  

本文首先针对哈尔滨站行包仓储运作绩效评价现状进行了分析，提出了不足和问题，其次在文献研究和实际调研的基础上，构建了一个系统全面、层次清晰的仓库绩效指标库，为构建哈尔滨站行包仓储运作绩效管理指标库提供重要的理论依据。在完成哈尔滨站行包仓储运作绩效管理指标库的构建之后，基于哈尔滨站行包仓储运作过程中的核心流程和关键物流节点，运用鱼骨图分析方法对反映物流运作绩效的KPI进行了提取，并对每个KPI指标的定义、计算及考核周期进行了阐述。  
根据物流业务流程改进的绩效管理指标体系，能够有效的反应出哈尔滨站行包中心仓储系统的工作效率，同时能够为行包中心向物流中心转型起到支撑作用。  
在完成哈尔滨站行包中心仓储系统的绩效管理指标体系构建后，提出保障指标体系持久发挥作用的制度建设设计原则。根据行包业务的关联性，对行包大厅、业务部等部门提出了关联的业务考核指标表，便于对行包仓储系统做360度的考核，以补充指标体系带来的不足。
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参考文献（略）

本文编号：12003