基于医院管理程序重生上TOC 理论的使用分析,医院管理系统论文

发布时间：2015-02-02 17:19

第一章 绪论

1.1 研究背景
随着患者“看病难，看病贵”问题的日益突出，患者对医疗保障多层次需求的增长，各地方医疗纠纷普遍上升以及医院自身可持续发展的迫切需求，都对医院的医疗服务提出了更高的要求。
伴随着我国社会经济的发展和医药卫生体制改革的深入，医院的医疗服务理念也正从“以医疗为中心”转向“以顾客为中心”，长期计划经济时代中形成的医疗服务模式亟需变革。然而，我国医院目前的现有流程显然不能满足这一要求，不论是在大中型医院还是小型的医疗机构，”看病慢”的问题异常突出，这一点可以从病人对医院服务的满意度反馈中清晰的反映出来。因此，为满足和谐社会的发展需求，实现医疗服务的优质、便捷，对现有医疗流程改进已成为当务之急。而通过借鉴业务流程再造的理念和方法，对我国医院业务流程进行调整，探索建立符合医院经营规律、适应顾客需求的业务流程，创建具有人性化服务特征的医疗服务链，已成为当务之急。
流程再造的思想产生已近20年，是源于美国的一种变革模式，是美国主要工业企业在全面学习日本制造业全面质量管理、精益生产、准时制造、工作流管理、团队管理、标杆管理等优秀管理经验的基础上发展出的一种全面变革企业、提高企业整体竞争力能力的变革模式。制造型企业最先采用了它，如制造企业实施的并行工程、单元制造、成组技术以及拉动型生产系统都是过程再造，它们体现了对生产流程的根本性的重新思考，同时也是西方发达国家在上世纪末，对已运行了 100 多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思和大幅度改进。本文将利用流程再造的相关理论和方法，探讨流程再造理论应用于医院流程的可行性及有效性，以期对目前的医疗流程的改革有所裨益。
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1.2 研究内容和研究目的
医院流程管理问题不是一个个人或者一个部门可以解决的，他需要一个专业的团队，也需要每个部门的共同努力。医院若想有效的进行医院流程再造，必须掌握医院流程问题的每个方面，并将这一工作纳入到医院的整个管理体系当中去。医院流程再造的关键是瓶颈环节的控制与改善，只有切实解决好流程中瓶颈环节的问题，才能够从根本上优化整个医院管理流程。此外，流程再造绝不是单一流程再造团队的工作，在不影响医院日常工作开展的情况下，必须加强全员参与的意识，从根本上改变医院的一些老一套的工作观念，让流程再造深入人心，不要让再造工作浮于表面。
本文将站在医院为患者提供更加便捷有效服务的角度上，从医院流程再造的概念出发，结合已经成功应用于多个行业和领域的管理理念——TOC 理论，全面探讨医院进行流程再造的管理体系，减少和避免因为医院管理流程原因而造成的“看病难、看病慢”的问题。最后结合具体案例讨论医院流程再造体系的建立与评价，期望对医院服务改善有所借鉴。

1.3 总体架构
本文从理论研究与实证分析两方面入手，对医院流程再造实践进行深入探讨，共分为五个部分，总体结构如图 1-1 所示。

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第二章 TOC 理论基础

2.1 TOC 理论的概念和性质
2.1.1 TOC 理论产生的背景
约束理论（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理学家戈德拉特博士（Dr. EliyahuM. Goldratt）以其优化生产技术（Optimized Production Technology，OPT）为基础而发展起来的一套管理理念。
OPT是戈德拉特博士和其他三个以色列籍作者合作创立的。1979年下半年，他们联合在在美国成立了 Creative Output 公司。在随后的七年时间里，OPT的相关软件得到长足的发展，而近乎同时OPT管理理念和规则也日渐成熟起来。
TOC起初是作为一种制造管理理念出现的。戈德拉特博士的《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和去实施这套理念的热情。起初这套理论被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，但是后来几经改进，发展出了以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。
在戈德拉特博士出版的第一本 TOC 专著《The Goal》中，描述了一位厂长应用约束理论使他的工厂在短时间内扭亏为盈的故事。戈德拉特博士把一个企业比喻作一条链子，链子连结在一起象征一个完整的系统，能够产生巨大的力量，就像企业内部各个部门、科室互相配合、亲密合作，为股东带来巨额利润一般。戈德拉特博士认为任何一种体制至少都会有一个或者少数多个的约束因素，阻碍了企业难以充分发挥他的潜能。以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍而无法实现利润最大化。这个系统就如同我们的链条比喻一样，约束因素使它无法承受重荷而很容易断裂。这个简单而形象的比喻深入人心，加上书中描述的问题在很多企业普遍存在，使人读起来有亲切感。1986年后半年，戈德拉特博士和 Robert .Fox共同创立了戈德拉特研究机构。［1］1991 年，当更多的人开始知道并了解TOC的时候，TOC又创造性的发展出来逻辑化、系统化解决问题的"思维过程"（Thinking Process ，即 TP）。TOC理论就这样经过不断地发展而逐渐成熟起来。
约束理论起初在美国企业界得到了较为广泛的应用，并在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。美国生产及库存管理协会(American Product and Inventory ControlSociety, APICS)也非常关注TOC，称其为“约束管理(Constraint Management)”，并专门成立了约束管理研究小组。该小组认为：TOC是一套管理理念与管理工具的结合。他们认为“约束”就是企业在实现其目标的过程中出现的或者潜在的阻碍因素。约束管理是通过逐个识别来消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
2.1.2 TOC理论的概念
简单来讲，TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，他可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在有哪些制约因素也就是所谓的"约束"，并进一步指出用何种方法实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更加有效地实现企业的目标。
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2.2 TOC理论应用的发展
前面提到，美国生产与库存管理学会(American Production and Inventory ControlSociety，APICS)不仅在美国，面且在世界各国对从事生产管理的人员来说，都是有根大影响的权威性学术团体。30年前，APICS曾在美国就开始介绍宣传和推广MRP，几乎每次年会都占重要的地位，成为大会的主流。年会参加人数高达6000多人，并设有生产管理软件展示会，在美国也是规模量大的。可是，1996年10月在美国新奥尔良市举行的年会上，反映出美国在生产管理方面发生了根大的变化。而近30年来，APICS一向以MRP为中心的话题被淡薄了，代面取之的是约束条件的管理(Constraint Management)或约束条件的理论(Theory of Constraints，TOC)。它们成为大会报告的主要关键词，参加人员十分勇跃，深受欢迎。TOC的创始人戈德拉特博士的报告，听者多达500多人。很明显，TOC已在美国生产管理人员中，引起了高度的重视。［5］
进人20世纪80年代以后，美国的制造业逐渐被日本所超过，处于不利的地位。然而，在这一期间不断学习日本的生产经验，但近几来，美国的制造业有了明显的改善。［6］在今年日本工业新闻(1998年7月3日)中曾以一整版的篇幅报导有美过TOC理论的介绍。并指出以制造业为中心的日本企业的业绩在明显地后退，而美国制造业却在不断好转，对此日本深感不解。就在这时，向来以MRP为中心的ATICS年会大谈从来没有听说过的TOC，并称TOC将在未来起主导作用。有的刊物说，美国虽然吸取日本的生产经验，但在生产改善方面有其独自的创新。甚至有日本业内人士认为TOC是美国制造业复苏的一种秘密武器。
在接下来的20余年中，TOC在美国的钢铁、半导体、宇航和空军等很多行业和领域得到了长足的应用，并取得了显著的效果。据介绍，在同样的设备条件下，生产能力可以提高20%-40%，在制品的提前期可减少50%-90%。［7］成功运用TOC改善企业生产的案例也不胜枚举，比如Seal公司的采购改进、Warren公司的供应链优化、Grubb公司的生产均衡、美国得克萨斯食品公司深感缩短提前期等等。
目前，TOC在国内企业中的应用仍处于起步阶段，但是在诸多老旧管理理念落伍的背景下，尝试TOC这一国外已经成功运用多次的管理理念已经成为很多企业选择的方向。相关的理论研究也已经取得了实质性的进展，相信不短时间内TOC会成为国内企业着重选择的改进企业管理的工具。尽管在学术界有比较多的呼声建议将TOC理论应用于公共组织等非盈利部门，但是大部分的应用仍处于起步和尝试阶段，尚未能够形成一套行之有效的应用体系。将TOC理论运用于医院流程再造也尚属首次。

2.3 TOC理论运用的基本步骤
TOC理论在组织中的应用必须通过一个系统的过程才能够实现，其最大的特点在于理论运用的针对性—生产过程的瓶颈。在生产计划过程中会出现各类阻碍计划完成的瓶颈问题即生产计划完成的制约因素(Constrains)。通过这些制约因素推及至企业经营的全过程。制约因素被定义为任何阻碍企业实现目标的事物，它可能是资金、生产设备、产品市场、企业管理战略、会计成本系统、管理控制系统、员工管理政策等。企业在同一时期可能有众多的制约因素，在不同的时期存在不同的制约因素。但是在一个时期内，企业可能存在对目标实现有最大影响的主要制约因素。戈德拉特提出五步骤法管理主要制约因素是：
(1)找出企业的主要制约因素；
(2)在现有主要制约因素约束下如何使企业产生现金最大；
(3)使得所有其它活动资源配合企业在主要制约因素下的活动；
(4)消除主要制约因素的约束；
(5)重复上述步骤。
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第三章 医院管理流程再造概述...........................................13
3.1 医院管理流程概述............................................13
3.1.1 医院管理流程的概念及特点............................................13
3.1.2 医院管理流程的分类.............................................14
3.1.3 医院管理流程的现状分析.........................................24
3.2 医院管理流程再造........................................25
3.2.1 医院管理流程再造的概念及原则.....................................25
3.2.2 医院管理流程再造的意义及形势分析.................................27
3.2.3 医院管理流程再造的主要工作及实施步骤....................................32
3.3 TOC 理论应用于医院流程再造的可行性分析 ....................................32

第四章 基于TOC理论的医院流程再造体系的建立与评价

4.1 医院流程再造管理团队的建立
医院流程再造是一个系统化的过程，而实现再造目标的前提就是要确立一个有执行力的团队。再造团队是流程再造的先行者，这些人观念的改变与否直接关系者再造一系列工作的展开成果。［43］团队确立必须要考虑的因素包括团队人员思想观念的改变、确定医院服务流程管理的整体方案及步骤、明确流程瓶颈、制定完善的绩效考评体系等等。具体团队建立策略如下：
第一、转变思想观念，确立“以人为本”的理念：医院从本质说属于服务型企业，工作的对象是“人”。因此在改进医院流程管理时应坚持以人为本的思路。这里的“人”同时包含两方面的含义：一方面是“病人”，就是要坚持我们常说的“以病人为中心”。以“超越病人期望”作为流程再造的导向。所谓“超越病人期望”是指医院提供的服务超过了病人的期望，医务人员要有“病人看不到、想不到、做不到的，我们要替病人看到、想到、做到”。其次，要营造医务人员与病人“心贴心”零距离服务的软环境。加强员工的职业道德教育，学习和借鉴其他行业的服务礼仪，进行标准的礼仪培训，逐步建立起医院所特有的医疗服务文化氛围。再次，医院在新改或扩建时，需要不断进行换位思考，围绕病人需要充分考虑医院各科室在空间位置上的合理性，对现有科室的布局依照服务流程管理的要求进行整合，，逐步改善医疗服务的硬环境质量。让病人就医过程更方便快捷，减少病人看病手续、缩短病人在医院的各种等待时间等；另一方面也是指“工作人员”，医生、护士甚至收费员等等。要优化他们的工作流程，减轻他们不必要的负担，提高他们的工作效率等。事实上，优化工作人员的工作流程与“以病人为中心”是一致的，因为医生工作效率的提高最终也必然惠及患者。
第二、确定医院服务流程管理的整体方案和步骤：医院所有的工作都是直接或间接地为了病人的需求而做。因此，医院经营者在医院服务流程设计中要注重整体考虑，包括各个流程的衔接、组合及各类业务资源的有效组合等等，应当把整个医院作为一个完整的业务体系进行考量，最大限度地优化医院资源及流程配置。［44］同时， 也应当重视在局部的流程细节，充分体现人文关怀精神。在确定医院服务流程管理计划时，可以先来回答“5W+1H”（What、Why、Where、When、Who、How），即回答做什么、为什么做、在什么地方做、什么时候做、谁去做、怎么做。根据在企业实施业务流程再造所获得的经验与教训，医院服务流程管理主要包括以下6个步骤：
（1）了解医院目前病人的诊疗流程，并绘制成通俗易懂的诊疗流程图，这张流程图还应当包括医院后勤支持系统，如病人的运转、器械等医疗物品的运输等内容。
（2）确定流程管理的目标，主要包括：提高服务满意度，缩短服务流程循环的周期，减少病人不必要的等待时间，降低医疗服务成本，提升医院的经济效益等。
（3）确定流程管理组织架构的人员和实施整合的方式和方法。
（4）建立现有的医疗流程模型并对其进行分析，找出流程的“瓶颈”，按照轻重缓急原则进行排序。
（5）确定解决方法，建立新的流程并进行模拟运行。
（6）根据重组目标修正新的流程并加以实施。
第三、关注“瓶颈”，突出重点：医院的主要业务流程纵向来看包括门诊流程、病房诊治流程、出入院流程等；横向来看包含检查经验流程、药品处理流程、手术流程、后勤仓储物流等。在对医院原有服务流程进行优化与整合（流程管理）时，应当仔细分析上述业务流程，首先解决那些阻碍关键业务流程的“瓶颈问题”，消除重点流程中出现的多余环节。这些关键流程主要包括：①与病人关系最密切的流程，如门诊流程、急诊流程、出入院流程等；②不合理的、对整个流程优化阻碍最大的流程，如科室的功能设置、空间布局等；③最容易成功、最能获得员工支持和参与的流程，如后勤保障流程。
第四、以网络为纽带，改进医院服务流程管理：在分析医院服务流程的人流、物流、信息流和资金流时，会发现人流和物流是产生有形物体空间变化的主要方面，也是我们进行流程管理的重点方面。而信息流的有效整合可以减少人流、物流和资金流的流量变化，提高人流与物流的效率。基于网络技术“一卡通”的使用，门诊的注册、分诊、挂号、交费等手续可以实现一次性完成，大大缩短了排队等待的时间；PACS及电子病历的应用减少了病历档案存放空间，加快了病历档案的传递；信息系统可以使入出院手续办理时间明显缩短。［45］同时，医院经营者的控制能力得到大幅度提升，促进医院的行政管理机构由传统的“金字塔”式向“扁平化”发展，从实质上改进医疗服务的效率。
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第五章 总结和展望

医院流程再造的目的提高医院流程的运行效率和运作能力，减少因为流程运转滞后而导致的患者“看病难、看病慢”的现象，从而为患者提供更为快捷高效的医疗服务，满足患者的需求和期望，提升患者对于医院的认知和满意度。为了实现这一目标，医院就应该更好的识别流程运转中存在的各种问题，并有的放矢的抓住重点问题，一步步的改进医院现有的管理流程，从而为患者提供真正优质的医疗服务。
TOC理论作为一套在国外已经运用相对成熟的管理理念，在诸多的领域已经取得了成功应用，取得了很好的效果。TOC 理论的最大特点就是紧抓住医院流程运转中存在的关键瓶颈问题，采取有效措施保证瓶颈环节的顺利实施。因为瓶颈环节是限制流程运转的关键之处，保证了瓶颈环节的顺利运行，就是从根本上改善了现有流程的运转效率，使得流程再造不再浮于表面。
目前，TOC理论在国内企业的运用尚处于起步阶段，而将TOC理论运用于医院等公共部门更是处于尝试的阶段，但是在诸多老旧管理理念落伍的背景下，尝试TOC这一国外已经成功运用多次的管理理念已经成为很多企业选择的方向。本文旨在利用对于TOC理论的一些简单的认识以及对于流程再造工作方面的研究提出了一套基于TOC理论的流程再造思路。充分体现了TOC改进的针对性和持续动态性，从理论本身来看具有较强的实践性。但是，由于将TOC理论首次运用于医院流程再造，本文中仍存在一些不足或者有待改进之处：一方面，由于TOC理论本身的一些重要步骤仍以定性方法为主，降低了理论本身的可操作性；此外，由于改进的可持续性，在运作过程中常会发现瓶颈问题的确定和漂移问题。另一方面，本文虽然建立了一套相对完整的评价体系来确认流程再造的效果，但是还没有完整的评价体系研究。因此，确立流程再造效果评价体系的研究将会成为后续关注的主要问题。
医院服务流程再造的研究现状充分说明医院流程再造的可行性。针对我国医疗卫生行业近年来出现医患关系紧张、纠纷频发的现状 。医院流程再造的研究也是大的趋势，并建立以患者为中心的服务体系，使患者从入院到出院能够进入一个完整、通畅、快捷、优质的服务通道，最终使患者与医务人员的满意度都得到提高，改变现有的医患不和谐的局面，促进医院的建设与发展。
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参考文献（略）

本文编号：12017