YG房地产集团成本管理研究

发布时间：2016-10-01 11:19

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ＹＧ房地产集团成本管理研究；图３．３工程款支付流程图；Ｆｉｇｕｒｅ３．３Ｐｒｏｊｅｃｔｆｌｏｗｃｈａｒ；管理制度有：材料采购管理制度、现场签证管理制度、；３．２．２成本管理中存在的问题和主要原因分析；ＹＧ房地产近年来一直处在一个高速发展的状态，由于；（１）项目决策阶段成本控制中存在的主要问题；①项目决策中缺乏系统的可行性分析和成本精细测算；②项目决策组织缺乏

ＹＧ房地产集团成本管理研究

图３．３工程款支付流程图

Ｆｉｇｕｒｅ３．３Ｐｒｏｊｅｃｔｆｌｏｗｃｈａｒｔｔｏｐａｙ

管理制度有：材料采购管理制度、现场签证管理制度、工程造价管理规定

３．２．２成本管理中存在的问题和主要原因分析

ＹＧ房地产近年来一直处在一个高速发展的状态，由于行业利润水平较高，公司对于成本管理的关注不够，企业在高速发展中忽视了内部管理，缺乏战略性发展规划，没有及时实施企业的规范化、制度化建设。以致于企业在成本控制的运行过程中产生了许多失控现象例。

（１）项目决策阶段成本控制中存在的主要问题

①项目决策中缺乏系统的可行性分析和成本精细测算。

②项目决策组织缺乏专业人员参与，尤其是成本管理的专业人员没有参与到项目决策分析中。

③多年以来，公司众多房地产项目皆由公司少数人决定，没有项目评审得环节，加上缺乏规范化的经营管理，公司的不少地产项目要么微利，要么亏本，甚至有的项目在前期已经投入较大资金的情况下，因后期经营风险的加大而不得不放弃。分析原因主要是：①项目决策方法不科学，投资决策缺少定量分析。②组织机构建设不完善，人力资源组织不力。

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（２）规划设计阶段成本控制中存在的主要问题

公司对建设项目的设计阶段成本控制重视不够，工程设计阶段没有考虑对经济的影响，没有正确处理技术与经济的对立统一关系，设计方案的经济合理性被忽视，造成设计项目的设计质量不高，出现各设计专业不能统筹实施，建筑只考虑美观而不是用，结构设计过于保守，专业设计与不配套等矛盾的现象，造成结果就是施工现场的洽商、变更、返工现象屡见不鲜，成本指标失控１１４１。分析原因主要是：

①公司的设计全部由集团设计院一手操办，缺乏竞争。

②公司设计管理制度方面有缺失。没有形成统一的标准，在设计任务书中对经济成本的要求落后，没有对设计形成约束。

③设计中没有实行限额设计。

④缺乏标准化设计理念，设计速度经常滞后。

（３）施工阶段成本控制中存在的主要问题

目前公司的项目大多是“三边工程’’，项目招标制度执行的不彻底，没有采用有益于成本控制的工程量清单报价方法，工程总造价控制难度大，施工中出现的现场签证工程量，在工程结算中所占比例较大，影响项目的预期收益。质量监督、进度控制控制的不到位，也造成了成本的浪费。产生的原因：

①成本管理手段陈旧，没用引进先进的管理手段。

②管理队伍专业水平不高，致使设计阶段的缺失不但没有被弥补，反而被扩大，成本控制难以实现。

③忽视了施工组织对成本造价的影响，缺乏对施工合理性的管理。

④工程洽商管理制度不完善。工程洽商的审批比较随意，导致工程洽商的增加，从而增加了工程成本。

⑤材料及设备价格监控制度不够完善，缺乏战略性采购计划与管理。

（４）竣工阶段成本控制中存在的主要问题

①对竣工验收工作准备不足，多次出现延期交付的事件，造成成本增加。有些工程交付后留有大量的质量问题，有时甚至造成预留的质保金都不能支付维修费用的情况，使工程成本增大。

②没有明确施工图预竣工图的管理，用于工程结算的图纸、变更单、签证单、结算书资料的真实性、完整性比较很差，使的工程的成本的管理完全依靠预算人员的责任心来实现。主要原因分析：

①公司的工程预算审核制度不健全，，没有有效的工程预算管理手段。②员工成本意识淡薄，认为成本控制是成本部门的工作，与己无关。

ＹＧ房地产集团成本管理研究

３．２．３外部因素对成本的影响

内部管理因素对成本的管理造成了影响，企业的成本同时也受到来自外部因素的影响。

（１）来自于经济形势变动的影响

经济形势变动会导致房地产开发商经济上的巨大损失，如市场需求、购买力、利率、税率、汇率等。由于从项目可行性研究到产品上市的时段内，市场需求变动的可能性很大，消费者物业类型的偏好也会发生变化，而且很难准确预测，从供不应求到大量积压的变化，会使投资收益远远偏离预期。通货膨胀时期，货币贬值，价格全面上涨，使得购买力相对下降，从而导致企业产品销售期延长，财务成本增加。

（２）来自政策法规的影响

影响房地产的政策法规主要包括：来自于国家的金融政策和财政政策变动、土地使用制度改革、住房制度改革等；来自于地方政府报批报建的各相关理办法和市政设施收费标准等。对房地产开发商影响最为直接的是金融政策和财政政策。就金融政策而言，实行紧的货币政策还是实行松的货币政策直接影响开发者和购买者所持有的资本，影响项目的开发和出售，如０７年出台的一系列土地增值税条例，就增加了企业的经营税金，大大增加了企业开发成本。

３．３ＹＧ房地产集团成本管理改造的原则

ＹＧ房地产集团的发展战略是要发展成为跨区域经营的全国性房地产开发商，目前公司的成本管理的流程和制度已不能够满足企业这一发展战略的需要，在企业经营中必须引入现代企业成本管理的方法，对现有的成本管理体系进行改造和优化，改造优化的原则：

（１）安全与高效并重，有效实现跨区域多项目远程管理

安全——在集团的经营过程中，集团公司成本预算中心行使管理、监控职能，确保集团的对项目成本的知情权；具体原则：

高效——要充分发挥区域公司的积极性和能动性，坚持分级分权的思想，按级将成本的管理权下放给区域公司。

分权不一定就高效，高效还有一个前提就是集团必须协调资源，发挥协同优势。（２）有效提升企业成本管理水平，提高企业的竞争力

通过调整集团的成本管理体系，使集团保持产品差异化竞争优势，创造客户价值，实现企业战略规划中的发展目标，提高企业的竞争力。

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４ＹＧ房地产集团成本管理流程设计

基于供应链管理思想建立成本控制模型

成本控制战略的源流管理思想４．１４．１．１

成本控制要从成本发生的源流着手，其控制重点内容应该是成本发生的业务源流和结构源流。

（１）业务源流研究

业务源流是指房地产企业在日常的生产经营过程中，对成本的发生起决定作用的因素。如房屋产品的设计方案、建安成本等是业务之源，尽管成本发生于整个项目发生的各个业务流程中，通常，采用的成本控制措施，如预算审计、设计变更、材料限价、加强管理等，对成本高低和成本控制效果起到直接的作用，但这些措施只有非效率的因素被消除，业务过程中的成本控制对降低成本的效果大大降低，因此，业务过程中的成本控制措施就成为防范性的，其主要作用是防止成本的无效率上升，而不能使成本进一步降低。由于企业内部制造成本管理方法得日渐完善与成熟，通过控制业务源流来增加利润的空间将会逐步缩小，因此，有必要寻找开辟新的利润增长方法。比如限额设计、选用性价比好的材料与设备、集成化专业化的招标组织与严谨的合同管理是成本不断降低的源泉ｐ１。

（２）结构源流研究

结构源流是指房地产企业在各项具体活动展开之前，其成本结构就已被大致锁定的因素。包括企业的规模、商誉、财务计划、生产组织结构、管理制度、企业文化、外部协调关系等诸多因素。它们是成本发生的基础条件，从深层次影响着企业的成本地位，对成本的未来发展变化趋势起着长期的作用【５Ｊ。成本从结构源流进行控制可以从根本上改变企业的成本结构，帮助开发商取得长期成本优势。

４．１．２供应链管理在成本结构源流控制中的应用

供应链是指“围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。一１２Ｊ

实施供应链管理是房地产商控制控制结构源流的方式之一。房地产企业供应链管理实质上是产业链条的集成化管理，作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，将整个供应链条的策划、设计、咨询、施工、材料设备采购、销售及物业管理活动联系起来，使供应链系统的总成本最优。供应链中成本控制不同于传统的成本控制，它具有许多新

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的特点：首先，供应链成本控制是以顾客需求为出发点，通过优化与供应链相关的作业，实现顾客满意度最大、供应链各成员降低成本、提高效益的目的。其次，供应链成本控制是以“全局性＂为目标，覆盖了从供应商到客户的全过程，供应链成本管理考虑成本的“全动因性一，即考虑时间、资源以及与可持续发展相关的因素，如外部形象与信誉、与客户的良好关系等。

４．１．３房地产开发企业供应链管理中成本控制系统的建立

供应链管理中成本控制涉及到社会宏观和企业微观许多方面条件的制约，从图４．１中可以清楚看到房地产供应链的构建不同于制造业的供应链。一般工业产品的流程是链状的、单向的；而房地产产品的流程是发散的、双向的，因为房地产开发的有些工作内容并不是彼此划分很明确，经常协同进行。比如营销策划可能从拿地一开始就已经介入直至产品销售完毕，它几乎贯穿了整个供应链的始终。为了便于成本分析，可简单地把产品生产前后作为划分界限，将整个供应链划分为上游、开发商核心企业和下游，由此成本也相应划分为上游成本、开发商内部成本和下游成本，从而建立房地产开发企业的供应型５ｌ（如图４．１）和相应的成本控制模型【５】（如图４．２）

产品生产准备阶段‘产品生产阶段。产品销售阶段

上游成本控制开发企业内部成本控制下游成本控制

图４．１房地产开发企业供应链

Ｆｉｇｕｒｅ４．１Ｒｅａｌｅｓｔａｔｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｕｐｐｌｙｃｈａｉｎ

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