吉林油田采油一厂成本管理的问题与对策研究

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吉林油田采油一厂成本管理的问题与对策研究

摘要：成本管理是现代企业管理的重要组成部分,成本管理的好坏直接影响到企业的经营指标完成情况，成本控制又是成本管理的重要手段，所以为了提高企业自身成本管理水平，必须加强成本控制，来增强企业在生产中的竞争能力，面对国际经济环境竞争的日益激烈化，油气田企业必须重视成本控制，加强成本管理，积极探索成本管理的先进理论，及时接纳国外成本管理先进的管理方法，提升油气田企业在国际市场中的竞争能力，保证油气田企业的持续稳定发展。

关键词：成本会计 成本控制 油汽生产成本

一、 研究背景与意义

中国经济持续、快速、稳定的发展使整个国家对石油的需求量始终保持坚挺的态势，自 1993 年成为石油净进口国后，输入价格的频繁波动一直是困扰我国石油战略安全的难题，但是当前我国油气田企业成本控制的实际状况难以达到“具有价格竞争优势石油资源”的有效提供，成本投入与产量需求的矛盾日益突出，使得油气田企业生产经营管理的压力也在不断增大。

面对着激烈的市场经济竞争，如何以最少投入赚取最大利润就成为当前企业发展和提高竞争力的关键。油气田企业也不例外。传统的成本管理模式已经难以满足企业成本管理对信息的需求，所以油气田企业要谋求快速发展，加强生存能力就必须加强成本管理，在市场需求定量的前提下，企业追求利润最大的唯一有效途径就是：尽可能的降低成本，其成本管理无疑成为改革与发展中最具挑战性的难题之一。

采油一厂是开发了五十余年的老厂，其成本管理有其自身的特点，如何推进管理创新，有效控制成本支出，已成为采油一厂当前亟待解决的难题。因此,建立一套适用于采油一厂的有效成本管理对策,对于丰富采油一厂的成本管理方法和提高成本控制效果具有一定的现实意义。有助于采油一厂采用更先进的生产管理技术，在合理利用现有资金的基础上，减少投资失误，从而保证投资决策的科学性，可行性。有助于采油一厂不断提高内部成本管理水平和成本控制能力，能够降低实际工作之中的采油成本,是一种有效缓解目前采油一厂成本紧张的方法。只有切实抓好采油一厂的成本管理工作，才能提升我们的市场竞争能力，最终实现采油一厂的高效持续稳定发展。

二、采油一厂成本管理现状与问题分析

（一） 采油一厂简要介绍

2.1采油一厂概况

采油一厂成立于 1959 年，是吉林油田最早成立的采油厂，地处吉林省松原市境内、第一松花江和第二松花江交汇处，位于松辽盆地南部中央凹陷区东缘，华字井阶地扶余三号构造上，目前，全区累积探明含油面积 108 平方千米，探明地质储量 18122 万吨，累计生产原油 4123 万吨，采出程度 22.3％，综合含水 88.6％，年产油能力 100 万吨左右。

2.2采油一厂生产成本构成

根据石油产品的发现和生产作业过程将石油天然气成本分为矿区取得成本、油气勘探成本、油气开发成本、油气生产成本、弃置费用。由于采油厂的作业主要是采集原油，所以采油厂的生产成本统一在油气生产成本下核算。

油气生产成本是指将石油从油气藏内提取到地表以及在矿区内收集、拉运、处理、现场储存和矿区管理等活动而发生的成本。生产成本包括相关矿区权益折耗、井及相关设施折耗、辅助设备及设施折旧以及操作成本等。操作成本包括石油生产和矿区管理过程中发生的材料、燃料、动力、人员费用等直接和间接成本。

（二）采油一厂目前成本管理状况

在这几年成本管理的实践中，采油厂发展所需的投入与成本费用控制的矛盾越来越突出：主要是生产规模的扩大与开发时间的延长，势必增加各项投入，其次是经济环境决定各项不可控费用的增加对成本控制带来的压力越来越大。新增能力吨油成本要远大于原有规模吨油成本,目前的成本投入只能是维持基本的生产正常运行，成本控制难度和管理压力也随之越来越大。

从目前成本发生情况来看，很多成本项目无法调整和降低，随着勘探领域向越来越复杂和隐蔽的油藏深入，寻找优质储量和高效区块变得越来越困难，已探明储量虽然剩余资源量很大,但资源品位较低，后备储量风险大，随着采收率的提高，这都给操作成本的控制带来一定的压力。

由于历史欠账较多、运行费用控制难度加大、安全形势日益严峻、采油一厂油气单位运行成本增长趋势明显，采油一厂发展与控制成本的矛盾逐步显现。成本控制压力逐年增大，导致财务管理难度越来越大，因此，运行费用管理是今后经营工作的重中之重。下面我们通过采油一厂近几年费用要素表简单看一下成本构成情况和费用运行情况:

表1采油一厂2010-2012年费用要素运行表

从最近三年费用要素运行表看，运行费用总额呈上升趋势，总成本呈逐年递增趋势，全厂操作成本平均增长 17.4%；吨油操作成本：全厂吨油操作成本由 2010 年的 8.6 美元/桶增长到 2012 年的 11.2 美元/桶，平均增长 30.2%。吨油运行费用逐年上升，单井成本略有上升，从要素费用消耗变化来看，生产性费用、井下维护性费用、安全环保费用、改善生产生活条件费用投入逐年增加，主要是近几年生产能力的增加，新井投产和老井上措施，带来了费用需求增加， 最终导致总成本运行费用逐年上升。

3.2 采油一厂成本管理的主要做法

一、完善大预算管理体系，坚持生产经营一体化

稳步推进标准成本建设，全面落实大预算管理。通过开展目标成本写实、基层站队建标、横向单位对标提标工作，充分结合开发生产实际和历史数据，全面完善了成本消耗标准和作业量标准。同时进一步完善配套政策和运行考核机制，全面深化以“两个标准、一个预算模型、三个预算管控机制”为内容的标准化预算管理模式，转变预算管理方式，改善成本控制质量，确保预算控制和执行更加严密有效。

二、研究开发成本一体化框架，建立评价机制

1、实施科技增油战略，提高单井产量。

2、以单井产量为核心，针对不同的类型，采取不同的措施。

3、设立经济门槛，跟踪措施增油效果。对措施项目按几年来的最优效果分别设立 吨油增油标准，设立经济门槛，严格措施方案管理、过程监督、措施后评价，确保措 施经济有效率 80%以上。

三、进一步完善和执行相关的管理机制

1、建立价格管理机制。严格批价程序，防止先实施后批价现象。

2、建立成本项目联合验收机制。对完工项目，尤其是服务采购项目,项目竣工结束后，项目主管部门组织对方单位和采油厂相关部门进行联合验收，并出具《服务采购项目验收确认单》，强化项目履约过程管理和控制。

3、建立重点成本项目分析跟踪机制。将电费、维护作业费、材料费、运费、修理费和土地赔偿费等六大重点费用作为运行费用控制的重点，做到“四个结合”：财务管理与基层单位成本管理责任相结合；与职能部门费用管理相结合；与生产管理相结合与企业经营管理相结合。实现事前有安排、事中有控制、事后有考核分析。

四、完善相应配套政策，以“两完善”、“两推进”、“一建立”为重点，持续提高基础工作保障能力

1、细化预算管理考核政策，实现了预算评价结果的“一果三用”。一是对预算指 标的节超直接兑现考核；二是预算考核采取双向挂钩考核，即考核科室预算总指标的 同时，连带考核每个基层单位指标节超情况。三是纳入基层单位及管理者指标精细量 化评价体系，保证了预算执行过程有效受控。

2、完善降本增效管控机制，重点细化了管理创效奖励机制，并进一步完善了以方案、目标、措施、评价和考核为一体的降本增效长效机制，形成全员全方位降本增效 的工作局面。

3、两完善：

一是全面修订完善岗位职责。对机关各部门、各基层单位及各岗位的职责进行全面梳理和重新修订，明晰各层面的管理职责和权限，有效解决管理漏项和分工不明、职责不清的问题。 二是持续完善“五项基础工作”。在重新梳理划分管理业务单元的基础上，对应每个管理单元对规章制度、业务流程、工作标准、操作规程、表单台帐“五项基础工作”，持续进行全面梳理、深度整合和简化优化，形成了汇编。

4、两推进：

一是持续推进精细管理工作。在日常管理基础上，固化八项内容，重点围绕主营业务从科室和基层站队两个层面进行标准管理模式打造，重点打造了 48 项关键业务标准管理模式，，经过有序推进运行，各项业务工作质量、效率和效益大幅度提高。 二是全面推进基础建设工程。通过完善和推广质量管理体系、标准管理体系、计量管理体系等，实现了基础建设上水平。

5、一建立：即建立全面风险管理体系。

整合优化以 HSE 管理体系、内控管理体系、法律风险防控体系、考核评价管理体系、基层建设体系、惩防监督体系、质量标准化体系、应急管理体系等为内容的全面风险管理体系，对各体系内容进行全面梳理和界定，实现了各项管理体系的有机融合，推进体系集成化。

五、以建立完善评价体系为依托，推动三基工作有效落实

自 2008 年开始，采油一厂建立并推行了《基层建设指标精细量化评价体系》，几年来在评价指标的设置上进行了逐步完善、优化和提标；在评价内容上由最初的单纯评价结果转变到结果和过程管理兼顾（管理过程所占的权重已达 30%）；在评价对象上由单纯的评价基层延伸到了机关部门，从而形成了一套涵盖整个三基工作的精细量化评价体系。

该体系的核心内容主要包括三个方面：一是根据各级管理者的工作内容及工作责任对其设定量化评价指标，实现厂对科室、站队、站队管理人员及班组长的全面评价；二是评价方法采取报表自然生成的结果及督查组现场检查结果两方面相结合；三是评价结果直接应用于全员量化绩效考核和多项奖惩政策。

六、完善劳动组织结构，充分挖掘人力资源潜力

采油一厂是吉林油田员工最多的采油厂，虽然产量任务逐年在递增，但员工总量并没有相应增加，同时，平均每年还有 100 余人相继退休。针对这一现状，通过深入开展“三控一规范”工作，充分挖掘人力资源潜力，有效缓解了人员不足的问题。

1、是通过现场写实等方式，对员工的岗位进行梳理，建立了以班组为单元、岗位为架构的操作员工电子档案，进一步完善了人力资源信息系统。

2、是对两级机关岗位人员进行清理，将部分有基层工作经验的人员充实到采油一线；同时通过对夜班岗位进行革命性优化、精简组织机构，将部分原夜班工人，充实到采油队白班岗位。

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