浅析企业物流成本管理存在的问题及对策

陈义静 东方超捷国际货运代理（深圳）有限公司

摘要：本文从物流的成本基础的定义，物流成本会计核算范畴，再延伸到战略成本管理角度，来讨论物流成本该如何控制？

关键词：物流成本，物流成本会计核算，战略成本管理，物流成本管理对策

一、物流成本的定义和会计核算

（一）企业物流成本定义

物流成本的概念在不同的文献中有着不同的定义和界定，基本上有以下几种观点占主流：

1、宏观物流成本是从社会再生产总体的角度考察的物流活动所发生的耗费水平。微观物流成本即为具体企业的物流成本。

2、基于物流活动的物流成本：是指物流活动中所耗费的物力、人力和财力的货币表现。

3、基于物流系统的物流成本：是指企业的物流系统采购、运输、储存、流通加工、装卸、搬运、包装、销售、物流信息处理等环节，为完成某物流活动，实现商品的转移而发生的消 耗的货币表现 。

4、基于物流作业链的物流成本：即指物流作业链各环节所有的成本总和。

除此之外，物流成本的定义还有其他很多，本文不一一列举，但他们都有一个共通点：企业物流活动所发生的各种费用或者所消耗各种资源。

（二）物流成本的会计核算

物流成本的会计核算要根据现行的会计准则和财经法规的要求，同时会计核算要符合相关性，可比性，重要性原则。不能将物流成本单独归属期间费用，也不能将物流成本单独归属于某产品，更不可能花费大量的人力财力将物流活动的每一个作业环节的成本都核算的清楚。

1、会计核算的时间范围

根据会计法规定，会计核算的时间是自然年月。但是对于物流成本会计核算，不能像期间费用那样，将当月的所有费用一次性全部结转到利润中，也不能按照物流作业的全部时间来进行核算。而是应该按月归集，对所耗费物流成本，按产品归属，分阶段结转。

2、会计核算的空间范围

（1）对显性物流成本核算

显性物流成本，即按照现行会计准则的要求和物流理论，明确可以计入物流成本的费用。

第一，对于显性物流成本的核算，单独设立会计科目，单独核算。建议按照一级科目，下设多级明细科目核算，至于下设几级科目，根据企业物流业务的特点。另外对于部门、产品的核算也要清楚。在设科目的时，对费用类别进行主要核算，对部门，受益产品进行辅助核算。这样可多方位提供大量准确的财务数据和信息。

第二，对于该科目核算的显性物流成本，期末时按照一定分配标准，将其物流成本结转产品成本中。至于采取何种分类标准，根据企业自身业务的特性。例如对于制造业企业可以按照产品归类，按部门考核。

第三，分析物流成本的关键指标。不仅要分析物流成本作业环节的费用指标的比例，也要分析物流成本占产品成本的比例，同时也要分析各个部门物流成本的耗用比例。横向和纵向分析这些指标，可以鉴别物流成本正常的活动范围，识别出于异常增加的物流成本。

（2）对隐性物流成本的核算

第一，物流作业各个环节中的间接费用，没有办法单独剥离出来，而且这部分费用没有办法按照某一标准简单计算出来。具体包括资金的机会成本，仓储积压造成的产品损耗，而导致产品的价值下降等。对于隐形成本可根据重要性原则，根据物流作业的特点，采用适合的方法将这些隐形物流成本进行归集，分配。

第二，对隐形物流成本的指标分析。 主要是分析隐形物流成本上下波动的正常范围，从而识别异常增加的隐形物流成本，找出源头，责任考核。

二、从战略成本角度来看物流成本管理

上述的部分，仅仅是最基本的物流成本定义，从会计核算的范畴，提供一线的财务数据和信息。然而物流成本的控制，如今已经发展从战略成本管理的角度，充分利用物流成本优势，创造企业的核心竞争力。

战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务与企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系。它不仅扩宽了成本管理的“空间”，即使成本管理对象从关注企业内部活动而扩展到企业外部，而且还延伸了成本管理的“时间”，既从基于日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。

（一）从不同的市场定位，从不同的价值链来分析

不同的企业对市场的定位，战略选择是不一样，但是每个企业都要有自身的竞争优势和核心的竞争力，这样才能使企业在相同的成本下为顾客提供更高的价值和服务，从而带来更多的经济增加值。

苏宁老牌的家电零售企业，利用苏宁本身供应链接管理上强大的物流资源和布点密集的门店资源优势，运用电子商务和互联网信息技术，降低物流成本的资源消耗，为顾客创造出更多的价值。

制造业乏供应链接管理和物流成本控制的概念，很多企业在物流管理上和运作上自称体系，自我服务，从而导致整个企业物流外包率相对较低。物流成本消耗并没有为企业带来更多的经济增加值，所以在识别这一活动时，企业可以采取物流业务外包，不仅可以降低物流成本也能提升企业的服务效率。

每个企业都应该分析怎样以最低的成本为顾客创造价值，并且能在价值链的某一部分确立自身的成本竞争优势，同时对于那些价值链环节中耗用资源较多的环节，可以采取外包的方式，扬长避短。

（二）对标管理

1、通过研究标杆企业的物流成本的各项作业活动的最佳实践，比较，识别出企业的关键成功因素，从而提出，落实赶超计划的行动方案。

将自身企业的关键指标同相同领域的关键指标进行分析与对比，找出自身不足点和优势。关键指标不仅仅是物流成本的财务静态指标，也是物流成本作业中的动态指标。运用标杆企业的关键指标，不仅指导物流成本的财务指标，同时也要反推运用于物流成本的作业实践指标。

2、在交流物流成本对标成果，明确企业物流成本的行动方案，在物流成本实践中，对行动方案也要监控，评估，及时修正无效的作业和行动，切不可盲目照搬照套，也不可一个指标多年不变。要根据企业自身物流成本具体的作业和市场经济的变化，制定适合企业，能指导企业发展的关键指标。

（三）战略物流成本动因分析

在战略成本管理方式下的成本因素的分析用更宏观、更长远、更全面的与战略结合的方法来分析成本因素。例如，企业采取扩张战略。该战略会导致物流成本的增加。但是如果物流成本与效益没有配比，则会造成物流成本的劣势。从战略的角度分析物流成本的积极和负面的影响，考核物流成本与效益配比。

三、物流成本管理对策

（一）明确物流成本定义，清楚物流成本会计核算范畴

只有明确物流成本的定义，，了解物流成本会计核算范畴，掌握一线财务数据和信息，才能为上升到战略物流成本的管理提供基础。

（二）战略定位准确，充分发挥物流成本某个环节的竞争优势

识别出物流成本作业中的主要活动和辅助活动，分析资源损耗带来的经济增加值，探索在价值链的某一部分确定企业的自身的成本优势。

（三）分析物流成本关键指标，制定物流实践作业的中的标杆指标。

（四）战略物流成本动因分析，考核物流成本与经济效益的配比。

（五）利用先进的高科技技术和新兴的管理模式，优化物流作业管理。

总结

笔者认为明确的物流成本定义，清楚的物流成本核算范围，为宏观的战略物流成本管理提供大量的一手的财务数据和信息资料。再从战略物流成本管理角度，让企业的发展灵活适应市场经济，从长远和宏观来指导企业内部各个物流作业。最终真正实现物流成本是第三利润源，提升企业竞争力和节约社会资源。

参考文献：

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[4]刘瑾瑞，孙丹.浅析企业物流成本会计核算[J].物流管理，2014,(4)

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