大型国有企业业务单元管控模式的选择

张红岩 河南能源化工集团有限责任公司

摘要：近年来，国有企业的业务单元越来越呈现出多元化的特点。如何为这些业务单元选择适合的管控模式是许多管理者面临的一大难题。本文就大型国有企业业务单元的形成过程及管控模式的选择进行了讨论。

关键词：国有企业；管控模式；责任中心

08年全球金融危机以来，宏观经济环境日益恶化。一些企业为了生存，不得不采用抱团取暖、增强规模效应的策略来度过经济寒冬。在这个背景下，一些大型国有企业在地方政府的推动下，掀起了并购重组的浪潮。河南煤业化工集团、河北钢铁集团、中平能化集团等一批航母级大型国有企业集团应运而生。

这些企业集团具有以下共同特点。一是子公式数量众多，如河北钢铁集团立时各级子公司数目就达上百家。二是在兼并重组中形成了众多业务板块。如河南煤业化工集团下属业务板块涉及煤炭、化工、有色金属、机械装备等多个业务领域。三是这些企业集团都是在现有国有企业的基础上重组而成的。先有孩子（子公司）后有老子（母公司）的特点增大了这类国有企业集团的管理难度。如何有效的组织和管理这类大型企业集团，国际上少有成功的先例、国内也缺乏经验，本文将就如何为这类大型企业集团的业务单元选择管控模式进行初步探讨。

一、          业务单元的形成方式

企业要对下属的业务单元选择适合的管理方式，首先要研究这些业务单元的形成方式。业务单元的形成方式常见的有三种。

一是企业根据发展需要，自己创立并发展壮大的业务。这类业务大多和企业的主业相关。如联想的PC业务、华为的交换机业务等。它们特点是企业参与了这些业务从规划到实施，又到运营的完整过程。业务单元战略定位清晰、核心竞争力突出、生产经营方面也较为连贯。

二是企业在兼并重组的过程中，整合来的新业务。如永煤集团通过收购洛轴集团而形成的装备制造业务。这类业务往往具有以下特点：①新业务在企业文化上与整合主体不相容。②新业务在发展战略上可能与企业存在一定冲突。③这些新业务与企业主业不相关。④面对的市场环境、内部管理等方面与企业原有业务也有一定冲突。因此，在完成收购后，如何对新业务进行整合是企业面临的首要问题。

三是政府推动下的并购重组。政府出于发展地方经济或维持社会稳定等方面的考虑，推动国有企业间的兼并重组。如永煤控股集团兼并洛轴集团、开封空分集团等国有企业。这些兼并重组一方面避免了国有企业破产、大量工人失业，消除了造成社会不稳定的因素。另一方面也实现了资源的优化配置。

当然也存在一些地方政府，要求盈利情况较好的国有企业兼并一些已经完全失去竞争力、濒临破产的企业。这类情况的实质是某些政府将本应由自己承担的责任转嫁给企业来承担，加重了企业的负担。

二、          企业对业务单元的管控模式

目前企业对业务单元的管控模式主要有三种。一是母子公司制。二是事业部制。三是直线职能制。

1、母子公司制管控模式：

母公司针对下属业务单元设立独立的子公司，通过子公司来对业务单元进行管理。这种管控模式的主要特点有三个。一是母公司对子公司的管理受到法人治理结构的约束。二是母公司对子公司的控制需要通过正式的契约（如公司章程、合资经营协议等）来进行。三是针对子公司的日常管理需要兼顾其他利益相关方（如合作方股东和债权人）的需求。四是财务上往往通过外派财务人员来间接进行控制，控制力度相比事业部制和直线职能制要弱。

母子公司制的核心在于法人治理结构，母公司需要通过正式和完整的契约对子公司进行管理。它的优点是责权利较为对等、能够独立承担经营风险和民事责任、市场反应快。缺点是母公司对子公司的控制会受到法人治理结构的限制以及合作方股东的干扰。

2、事业部制的管控模式：

母公司针对业务单元设立独立核算的事业部作为管理机构。这种管控模式具有以下特点：①这些事业部作为母公司的内设机构，接受母公司的直线管理。母公司对事业部的管理不会受到公司治理结构的限制。②母公司对事业部的控制不受小股东和债权人的干扰。③母公司对事业部人事、财务等方面的管理更为直接。

事业部实质是业务单元向子公司过度的中间状态。主要在业务单元中各项业务活动尚不清晰，工作投入和成果难以量化考核的阶段所采取的一种较为折中的管控模式。

3、直线职能制管控模式：

直线职能制以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。这种管理方式吸取了直线制和职能制的优点：一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，直线职能制有过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。

三、          如何选择业务单元的管控模式

选择业务单元的管理方式，需要判断该业务单元是否适合作为责任中心进行管理。对于责任中心通常采用设立事业部或子公司的方式来进行管理，对于非责任中心则通常采用直线职能制进行管理。

1、业务单元是否适合划分为独立的责任中心

责任中心是指承担一定经济责任，并享有一定权利的企业内部（责任）单位。责任中心有三个主要特点，首先是它具有一个或多个明确的任务。其次是任务的结果可以量化。最后是有具体的负责人为工作结果负责。通常来说企业应尽量将其战略目标划分为责任中心，以便进行监管。责任中心考核的对象是最终产出的指标，而不是中间过程的指标。责任中心即有投入也有产出，按照投入和产出的关系可以分为费用中心（如办公室）、收入中心（如销售部门）、利润中心（如事业部）和投资中心（如法律上独立的企业）。

为业务单元选择管理方式，首先要判断该业务单元是否适合被划分为责任中心。尽管管理的要求是尽量将战略目标量化并分解为责任中心，但由于企业中存在大量非程序化决策和工作，导致一些部门无法划分为责任中心。非程序化工作和决策往往会导致管理部门无法界定目标和责任。存在大量非程序化决策和工作、工作投入和产出难以量化的部门不宜被划分为责任中心，否则难以进行有效的激励。对于非责任中心一般采用直线职能制的管理方式。

2、对责任中心选择适合的管理方式

对于适合作为责任中心进行管理的部门，可以采用事业部制或子公司制进行管理。具体采用哪种方式需要综合考虑以下几个方面。

1）该业务单元各项业务活动的清晰程度，工作投入和成果能否被准确计量。如果业务单元的各项业务活动还不够清晰，工作投入和成果无法准确计量，那么母公司和业务单元之间就无法建立清晰的契约，也就无法按照子公司的方式进行管理，事业部制是这类业务单元唯一的选择。随着事业部各项业务活动的逐渐清晰，母公司和业务单元之间建立完整契约的条件逐渐具备，事业部可过渡到以子公司的方式来进行管理。

2）是否有利益相关方希望以参股的方式进行合作。随着业务单元业务的开展，会出现各种利益相关方，如果有利益相关方希望以股东的身份合作，并通过公司治理结构来保护自身的合法权益，业务单元将不得不采用子公司制的管控模式。

3）是否有独立的业务活动需要开展。因为事业部并非独立的法人主体，无法独立对外开展业务、签订合同。如果该业务单元需要从事独立业务，那么就必须成为独立法人，采用母子公司制的管控模式。

4）业务多元化程度和政策环境、法律环境和市场环境。一般来说，母公司对事业部的管理要比对子公司的管理更加直接，控制更加严密。如果该业务单元面临的市场、法律和政策环境复杂多变，那么采用母子公司制的管控模式，业务单元更容易对环境的变化做出及时反应。

对于大型企业集团来说，，一个业务单元究竟该选择何种管理方式，需要综合考虑内外部环境、合作方需求以及业务本身的特点等多方面因素，进行慎重选择。

参考文献：

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