组织惯性的形成机制探究

宋亚金 东华大学旭日工商管理学院

摘要：随着电子技术的不断发展和网络的不断繁荣，企业面临着巨大的变革挑战，而组织惯性的存在也愈来愈凸显，克服组织惯性已迫在眉睫。本文在国内外学者的研究基础上，试图从路径依赖，利益相关者，组织资源和组织文化的层面来探讨组织惯性的形成机制，并提出相应的管理对策。

关键词：组织惯性  路径依赖  行为锁定  转换成本

一、引言

随着经济的发展和科学的进步，企业的内外部环境不断地发生变化，越来越多的企业由于难以及时迅速地做出调整以适应变化的环境，而失去了竞争优势。与此同时，学者们也认识到企业所具有的保持其运营状态不变以及对变革的抵制特性即组织惯性，反而阻碍了其自身的发展，成为企业衰败的根源。组织惯性由于其内隐性，往往被经营管理者所忽视，但这种性质对组织运营有着举足轻重的影响，所以，从深层次上认识组织惯性的形成机制，有助于管理者更加全面的看待组织中的问题。

二、组织惯性概念和内涵

惯性是物理学上的定义，是指物体保持静止或运动状态的趋势。Bonoma于1981年在 《哈佛商业评论》发表的文章中提出组织惯性的概念，主要指成功的企业容易在营销管理策略上产生惯性行为，不利于企业及时的观察到市场环境变化。90年代后期，组织惯性的研究逐渐增多，尤其对结构惯性、认知惯性、竞争惯性的研究最具代表性。Hannan，Freeman认为组织有保持运行状态不变的特性，这种特性就是结构惯性，组织之所以不能跟上环境的变化，正是因为组织中存在这种无法随意改变的结构惯性。Hodgkinson指出组织存在认知惯性，组织会依赖于早前成功的思维模式解决问题，不愿改变。Miller，Chen认为竞争惯性是指企业战略上的惯性。也有学者从惯性的功能上进行了研究，刘海建等研究了组织惯性与企业绩效的关系，结果表明组织结构惯性与企业绩效逐渐呈现倒u型曲线关系，组织结构惯性最初对企业绩效是有利的，但当惯性大到一定程度时，则对绩效产生负面影响。

学者对组织惯性的研究主要集中在其对组织创新、组织变革和组织绩效方面的研究；也有学者针对比如在减少不确定性、降低成本，维持组织的稳定等方面进行了研究。我们不难发现组织惯性的双面性，所以，组织应该重视惯性的存在，运用好这把双刃剑。

三、组织惯性的形成机制

在组织惯性的研究中，学者从不同的角度阐述了惯性的作用机理。结构惯性认为，组织的大小、规模、年龄、复杂程度等是影响组织惯性的重要因素。认知惯性认为，企业有可能依赖于使其获得成功的思维模式，久而久之，失去适应变化的能力。还有一些学者从更深的层次研究了惯性的起源。William Barnes等通过对美国医院使用纸质病历卡到电子病历卡的转变过程的研究，认为技术形成的路径依赖和消费者以及生产者的行为锁定是造成组织不愿改变，形成惯性的重要因素。王龙伟等从认知的有限理性和组织变化过程中的转换成本角度探讨了组织惯性出现的根本原因，并从组织资源、组织结构、企业员工和企业文化，四个方面来分折了组织惯性的形成。

本文认为组织惯性的形成来源于以下四个维度：路径依赖的强弱，利益相关者的行为锁定，组织资源的转换成本和组织文化的刚性。

路径依赖的强弱：路径依赖是指人们一旦选定了某个机制，由于规模经济、学习效应、既得利益约束等因素，而导致组织会沿着既定的方向不断自我强化。早期学者狭义的将路径依赖锁定在技术层面，自道格拉斯﹒诺斯指出了制度变迁中存在路径依赖后，路径依赖就被广泛的应用在各个方面。在企业中，组织必然需要一定的约束才能稳定的发展，因此企业会制定组织结构、运行流程等，久之这些规则就会形成组织惯例，组织惯例的稳定运行就会使组织惯性凸显。而越是成功的企业，其路径依赖性就越明显，组织惯性也会越大，这些企业往往会握紧自己的竞争优势，依照过去成功的路径不去改变，最后自取灭亡。

利益相关者的行为锁定：企业的利益相关者总的来说就是生产者和消费者，而两者的行为均可以被锁定。制度的压力、不愿放弃权力和控制力，抵制尝试等会锁定生产者行为，而消费者的“习惯”也会使消费者对特定的产品产生深层次的依赖，即使有更好的替代品，也不愿意尝试。生产者和消费者是共同影响的，消费者的惯性是考虑到自身的转移成本，生产者的惯性会侧重在如果我变化，竞争对手的反应是怎样，由于成本收益的不确定性，两方都不会轻易改变行为。

组织资源的转换成本: 资源是企业运营的基础，企业的资源很可能是不可逆的，因此，放弃资源的成本太高了。尤其是当企业拥有某些稀缺资源或不易被竞争对手模仿的资源或是企业已形成规模经济时，企业会更倾向于保持现状不变。另一方面，大量的文献认为组织资源对组织有特定的承诺，因为投资的约束性影响造成了企业战略的持久性。改变现有资源的用途会引起组织成员对组织运营的质疑，从而不利于组织的健康发展。组织资源转换成本的大小往往限制了组织选择的灵活性。

组织文化的刚性：组织文化是组织成员共有的价值观和行为方式，并不断渗透到组织的管理、制度和结构等方面。组织文化的作用是让员工接受组织的价值观念，按照组织的愿景和目标前进。并且组织文化有助于增强组织凝聚力和员工归属感。但当组织所处的环境发生巨大变化时，组织保守的文化就会阻碍组织的变革，不利于员工接受新事物和观念，这样反而使组织惯性更强。由于文化的稳定性，传承性和持续性，组织惯性就会随着文化不断累积，组织文化越强势，组织惯性就越大，组织变革和创新的阻碍也越大。

四、管理组织惯性

组织惯性对维持组织稳定运行，增强组织成员的凝聚性，减少不确定性有重要作用，但目前的绝大多数研究都集中在如何消除组织惯性上，这也是和不断变化的市场环境密不可分的。因此认识组织惯性的主要目的还是如何减弱组织中的惯性。引进新的制度、招聘外来人才，高层管理者的变动，市场大环境的变化均可以减弱组织的惯性，但是在组织生命的不同时期，组织要采取不同的策略。针对组织惯性的形成机制，本文提出以下对策：

设计合理的组织架构。结构惯性是企业最显著的惯性，组织架构决定了员工的分布，在一定程度上，企业无法进行变革，，正是因为企业员工的阻碍，尤其是企业的中高层管理者，因为一旦架构发生了变化，那么员工的分布就必然发生变化，自身所拥有的权力和利益也无法确定。因此，要构建合理的具有一定灵活性的组织结构，例如现在提倡的扁平化组织，鼓励员工横向学习等，来减弱组织惯性的不利影响。

鼓励学习型组织。彼得·圣吉创建了学习型组织，他指出无论组织还是个人，要发展就必须克服原有习惯所形成的障碍。塑造学习型组织是克服组织惯性的有效方法。在学习型组织中员工会主动学习各种新知识并在工作中积极的进行各种创新，主动对企业的发展献言献策；企业也会包容员工的创新失败，并鼓励员工，不断进行组织的自我再造，以维持竞争力。

采用先进的人力资源管理方法。Massimo G. Colombo

五、结束语

本文在前人研究的基础上，从路径依赖的强弱，利益相关者的行为锁定，组织资源的转换成本和组织文化的刚性四个维度，进行了深入的分析，解释了组织惯性的形成机制，总体而言，组织惯性的形成来源于市场参与者行为锁定和认知的有限性，以及企业资源的转换成本。最后，本文提出了管理组织惯性的一些对策，期望可以对企业有所帮助。

参考文献：

[[1]]Hannan, M.T., Freeman. J. Structural Inertia and Organizational Change [J]. American Sociological Review, 1984,49(2): 149-164.

[2]Hodgkinson G P. Cognitive Inertia in a Turbulent Market: the Case of UK Residential Eestate Agents [J].Manage Study. 1997 (6):921-945.

[3]Miller D, Chen Ming-Jer. Sources and consequences of competitive inertia: a study of the U.S. airline industry [J]. Administrative Science Quarterly. 1994.39(1): 1-23.

[5]William Barnes, Myles Gartland, Martin Stack ，Old Habits Die Hard: Path Dependency and Behavioral Lock-in，JOURNAL OF ECONOMIC ISSUES，No. 2 June （2004）：371-377.

预测.2004(6)