高校行政人员绩效管理水平提升对策研究

摘要:本文以绩效管理四阶段理论为基础，总结了高校行政人员绩效管理存在的问题，从高校行政管理的系统性、间接性和主导性出发，提出应全面分析高校行政岗位职责，制定基于战略的绩效目标，注重绩效实施过程的管理，建立合理的绩效考评体系，并加强对行政人员上司的绩效管理培训。

关键词：高等院校   行政人员   绩效管理

一、引言

改革开放以来，我国的高等教育事业获得了长足发展，在国家经济建设、科技进步和社会发展中发挥了重要作用。2012年我国教育部颁布了《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》，使我国高等教育的发展步入了新的历史起点，为我国高等院校的发展指明了方向。高校行政人员作为高等院校员工的重要组成部分，对于高校的发展建设来说至关重要，而绩效管理又是高校行政人员管理的中心和归结点，因此，切实提升高校行政人员绩效管理水平，完善相关的体系和制度建设是提高高等院校管理水平的重要保障。

二、目前高校行政人员绩效管理现状及问题分析

目前高校行政管理人员的绩效管理普遍存在着绩效目标不明确的问题。对于行政管理人员的绩效控制主要是总结汇报等事后控制方式为主。这与高校行政管理人员的工作性质与有关，因为大部分行政管理人员的工作内容是常规性、结构性的。但绩效目标的缺乏或者不明确，不但使行政人员的绩效努力缺乏方向性，使整个高校的绩效管理缺乏战略性和体系性，使高校各项工作之间联络少、协调性低、容易“各自为政”，管理工作受社会风气、政治气候影响大,高校工作的主要目标会出现经常性漂移。绩效管理的起点是绩效目标的制定，合理的绩效目标不但具有导向和激励作用，也是客观公平衡量员工绩效好坏的基础。正是由于绩效目标的不明确，导致无法准确辨别行政人员的工作成果或者所做的贡献，进而使人事决策缺乏客观依据，影响了行政人员的工作积极性。

绩效沟通与指导是对行政人员绩效的过程控制，目前正是高校行政人员绩效管理中严重不足的方面。笔者对所在学校的行政人员所进行的非正式调查表明，绝大多数的行政人员反映，在工作中缺少或者几乎没有得到过绩效沟通与指导。这固然与上司的领导方式、领导能力有关，但也表明了绩效管理环节的不完善，以及绩效管理水平的低下。绩效沟通与指导的目的在于最大限度的帮助行政人员完成绩效目标。制定合理的绩效目标仅仅是绩效管理的开始，关键的是要让这个目标得以实现。而相应地，让员工清楚的知道绩效目标，并提供必要的帮助，是完成绩效目标的重要保障，绩效管理本质的体现。另外，这一环节中缺乏标准化的工作流程与制度文件。行政人员在工作中多属于经验式工作方式，靠的是代代相传的程式化管理模式，因此，经验性和随意性较大，难以保证绩效成果。

目前高校行政管理人员的绩效考评普遍采用的方法是述职报告的形式，要求被考评人员将考评期以来的工作成果总结在工作报告中，然后由上级领导打分。尽管工作报告式的考评方法详细记录了被考评者的工作信息，对于工作改进具有一定的促进作用，但其最大的弊端在于缺乏客观的评价标准，评价主观随意性较大，且难以进行同事之间的横向比较，这使得绩效考评的结果在晋升、奖惩等人事决策方面难以成为可靠的依据。另外，上级领导作为主要的（大多数情况下是唯一的）考评者也是不合理的。高校行政人员的绩效究竟应该由谁来进行考评，首先要明确高校行政人员的定位与服务对象。行政人员通常是高校规章制度的制定者，但这并不意味着高校行政人员是凌驾于教师和学生之上的“领导者”，相反，从本质上来说，高校行政管理人员是“服务者”，是为教学和科研活动的顺利进行提供服务的。诚然，被考评者的上级领导对于被考评者的工作内容最为熟悉和了解，但被考评者工作绩效的好坏，作为服务对象的高校教师和学生，是应该有发言权的。事实上，正是由于考评者的单一，使高校行政人员往往重视“对上负责”，而忽视了为教师和学生服务的根本职责。

绩效考评的结果应当应用于绩效提升和人事决策两个方面。而当前高校的绩效管理中存在着绩效反馈不足的问题。首先，就人事决策方面来说，由于绩效考评的不规范，使得绩效考评的结果不能成为人事决策的可靠依据。而在绩效提升方面，绩效考评能提供的绩效信息有限，且大多数上司缺乏绩效管理的思想，不重视与下属共同寻找绩效不足，总结经验教训，进而失去了绩效提升的有利机会。

三、高校行政人员绩效管理的特点

高校中的教师人员为学生授课，实施科学研究，直接负责高校目标的实现。行政人员是实现高校目标的第二线人员，间接性的负责高校目标的实现。虽然行政人员并不直接授课，实施科研，但行政部门工作制订的制度是否合理，工作效率的高低，后勤保障工作落实程度如何，都直接关系到整个高校教学系统运行的效率。

尽管行政部门对于高校目标的实现负有间接性的责任，但行政部门是高校制度与规则的制定者，在高校的管理与发展中具有主导性。行政部门制定的规章制度以及政策规则既可能因繁杂冗余而使教师们怨声载道，也可能因奖罚分明而使教师们工作热情积极高涨。因此，行政人员应将学生和教师作为服务对象，，引导教学科研工作向有利的方向发展。

四 、高校行政人员绩效管理水平提升对策建议

明确行政人员岗位职责是进行有效绩效管理的前提。应对每个行政岗位的工作内容、工作职责、工作关系与流程进行梳理及优化，并用文件的形式固定下来，作为绩效管理的基础。这样，每个行政人员才能对自身的工作岗位有全面准确的了解，避免岗位职责交叉，以及责任互相推诿。

建立基于战略的绩效目标就是指从高校现阶段的发展战略出发，通过目标的层层分解来制定各个行政部门、各个行政岗位的绩效目标。从高校行政部门系统性的特点出发，基于战略的绩效目标可以使各个部门都协调在战略实施框架之内，有利地保障高校战略目标的实现。具体来说，每个行政部门（岗位）的绩效目标都应在战略目标分解的基础之上，结合部门（岗位）的岗位职责来制定。绩效目标的难度要适当，既要有挑战性，也要符合实际情况，适当的提高难度。绩效指标应避免笼统的“德、能、勤、绩”指标，尽量定量化、具体化。各个行政部门（岗位）的绩效目标应既体现为整体高校目标实现服务的共性目标，又有体现各自工作内容与特点的个性目标。

注重过程控制主要表现为加强绩效实施过程中的沟通、指导与监督。这既可以通过定期的工作总结或者工作会议的方式来进行，也可以通过行政人员上司的日常管理来进行。绩效管理的最终目的是提高绩效，绩效考评体现的是结果控制，因为绩效结果无论好坏已经取得，无法改变；而在绩效实施过程中的控制，是事中控制，是可以改变绩效结果的，因而必须加以重视。

合理的绩效考评体系包括选择合适的考评周期、考评者以及考评方法。高校行政部门的考核周期大部分为一个学期，这和高校的运行规律有关，但各个部门不应一刀切，应结合各自的工作性质来确定合理的考评周期。合理的考评者应既具有考评的能力，又具有考评的意愿。就像对于教师的绩效效果，学生最有发言权，对于那些直接面向师生的行政工作岗位，应适当引入师生的评价。考评方法的选择应与考评内容相适应。

行政人员的上司是行政人员绩效管理的实施者，是绩效管理全过程的参与者，其意识与水平直接影响了绩效管理的水平，继而影响了下属的绩效水平。应加强对行政人员上司的绩效管理培训，使其能协调下属制定合理的绩效目标，在绩效实施过程中能给持续沟通并给予充分的指导，在绩效考评过程中能给出客观合理的考评结果，在绩效反馈过程中能有效帮助下属建立信心，制定合理的绩效改进计划。由上可见，行政人员的上司是提高行政人员绩效水平的关键，需要全面提高行政人员上司的绩效管理水平。

参考文献：

[2]李昱.高校行政管理人员绩效考核指标体系设计[J].南昌教育学院学报，2013，10：50-51.

[3]王嗣杰，李惠先.高职院校课堂教学改革探析[N].吉林日报，2010-10-09