浅谈大型项目分包合同控制

陈忠凯 福建六建集团有限公司

摘要：大型项目技术复杂、专业多、要求高，项目的施工一般由大量的分包单位参与建设，共同完成整个项目的施工任务，因此主要通过分包合同的控制来实现对整个分包单位的管理。本文结合某大型超高层项目，探讨对大型项目分包合同控制的方法。

关键词：大型项目；分包合同；控制

大型超高层项目规模大、投资高、施工难、技术复杂，大多采用了分包方式管理建设，一般有几十个劳务、材料分包单位及专业分包单位组成。项目进展是否顺利很大程度上取决于分包单位的配合及总调度、协调，对分包单位的管理和控制，主要以合同控制为主线。本文以福晟.钱隆广场超高层项目为例，简述对大型项目分包单位的合同控制。

1、工程概况

福晟.钱隆广场项目位于福州北江滨中央商务区，由福晟商业地产有限公司投资建设，由上海建筑设计研究院有限公司设计，结构型式为混合结构（中部为钢筋砼核心筒、外围钢结构），地下4层，地上3~50层（裙楼3层，塔楼50层），总建筑面积15.2万㎡，建筑高度２５０米，属于甲级超高层商业办公大楼。

2、分包合同谈判

该项目需要进行专业分包的有劳务分包单位，钢筋、砼、设备等材料供应单位，土方、防水、脚手架、消防、人防、、通风空调、幕墙、装饰装修、景观、机械设备等专业分包单位。由于属超高层大型项目，技术难度大、配合专业工种多、新技术新材料新工艺等涉及广，因此对分包合同的谈判应做好以下几个方面的要求。

2.1 首先，需要对进行分包的项目提前进行摸底，结合本工程现场实际，初步确定技术方案及相关要求。比如通过请教及讨论，核心筒结构施工决定采用液压爬模顶升系统。

2.2 对每个分包专业邀请多家分包单位参与投标。

2.3 对参与投标的每个分包单位进行资格审查，分包单位是否具备相应的资质和能力，是否具有良好的商业信誉，是否能够确保工程的质量和进度是选择队伍的前提。在确认其具备分包条件的基础上，分别与有意向的进行初步商谈。

2.4 根据商谈结果，拟定较优方案，在确定施工方案的基础上，根据成本组成进行工、料、机消耗测算，同时通过多方市场询价，分析所需分包项目的成本范围，剖析分包单位报价，进行最后谈判，初步确定分包单位及承包价。

3、分包合同签订

分包合同签订是工程分包管理工作的一个重要环节，，合同文字应是非常严谨的，特别是一些重要的条款，在分包合同中应明确无误，分包合同签订需遵循以下几个原则。

3.1 明确工程分包时所需的报告、审批程序

通过报告、审批，保证所分包的工程非主体工程,而且分包原因是工程所需的一些高新技术，企业尚未掌握或企业现有人员、设备等资源确实无法满足完成主合同的需要。

3.2 必须坚持先签合同后施工的原则

这个原则不得随意更改。比如在地下室基坑降排水过程中，由于增加了轻型井点降水，当时由于情况紧急，采取先施工后定价原则，结果在施工过程中分包单位找各种理由和借口要求提高单价，在考虑工期及后续影响方面，项目部最终同意提价要求，因此必须先签合同后施工原则，将利润和风险捆绑给分包单位。

    3.3 加强分包合同签订管理,确保签订规范的分包合同 

在施工现场,因管理人员多为技术出身,法律意识相对淡薄，因此在合同内容完善、合同签字盖章、委托代理等方面都容易出现问题。因此，分包合同签订时应考虑全面、细致，尽量不留漏洞。

4、分包合同实施与控制

4.1分包合同交底

 在分包合同签订以后，应进行分包合同交底，合同的具体执行者是项目部人员，项目各部门管理人员都应该认真学习合同条款，对合同进行研究、分析和分解。项目经理要向项目各部门负责人进行合同交底，对合同的主要内容及存在的风险做出解释和说明，并对合同责任进行相应分解，实行目标管理。通过合同交底，使相关人员熟悉合同中的主要内容、各种规定及要求、管理程序，了解作为承包商的合同责任、工程范围以及法律责任。

4.2 分包合同实施

合同拟定后，应充分利用合同主导现场施工管理。

（1）熟悉分包单位承包范围、工作内容，目的在于分清职责所在。熟悉合同中承包内容，特别注意承包范围内涉及的一些小而繁琐的工程量，如预留洞孔封堵、垃圾清理、对拉螺杆的合理回收等，这些工作由于不足以引起外分包单位的注意，很容易导致施工费用过高，且不利于现场的各项管控。另外还得熟悉分包单位间的界面划分，如钢构与幕墙骨架的任务划分，钢构与水平构件钢筋桁架楼承板间的任务划分，楼承板边模归属等。

（2）熟悉承包方式、支付方式，目的在于进度确认。承包方式主要有固定单价、包干价或计日工三种。承包方式的熟悉，有利于施工过程中有针对性地对分包单位进行监督把控。如固定单价，主要对现场实际工程量的确认；包干价，主要是督促分包单位是否完成所承接的所有工作内容；计日工，应注意对现场所花工日进行实际记录。这些都是为了和分包单位结算时，能够准确的对进度情况进行确认。

（3）进度款控制。现场负责人在进行进度款审核时，重点把控的项目主要有：核实分包单位本期申报的进度完成情况是否与现场相符、工程量的申报量是否准确、签证内容是否详实，进度、质量、安全等是否符合合同规定，以此作为预算审核依据

（4）签证控制。做好过程签证把控，掌握签证范围、签证原因及导致签证发生的责任方所在，不为分包单位买单。

 4.3 分包合同管理

   （1）对分包合同实施进行跟踪和监督

在工程项目实施的过程中，一方面受社会、自然条件等外界因素的影响；另一方面由于工程建设周期长，合同实施条件在不断变化，这就需要对分包合同实施进行全程跟踪和监督，不断找出偏差并调整，确保分包合同目标实现。如在钢筋桁架楼承板施工一层后对进度、质量、安全等进行总结，不符合分包合同要求的应采取手段进行调整，以满足总工期要求。

（2）分包合同建档

建立合同管理文档系统,注重分包合同资料的收集、管理分包工作将会产生大量资料。应对这些资料的审查、保存作出相应规定,并按要求妥善保管,对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。

4.4 分包合同结算

分包结算需以分包合同及实际完成情况为依据，收集过程资料作为原始依据，按照合同约定的程序进行结算。分包的工料超耗（甲供材料）应在结算时予以扣除，如安装分包单位由总包供应主材，结算时应扣除材料超用的费用；另外应扣水电费（钢构、幕墙分包单位）、住宿费（爬模分包单位）等。一些包工料分包单位有签订主材单价调整方式的在过程中应有原始资料，如钢构分包单位钢材单价与“我的钢材网”挂钩，每月按约定的时间进行完成量的签认，以便作为调价依据。

5、结束语

参考文献：

[1]《建设工程施工合同》 （GF—2013—0201）.

[2] 柯洪，《全国造价工程师执业资格考试培训教材》 中国计划出版社出版.2006

[3] 万柏春，《建设项目工程总承包管理规范》 GB/T50358-2005.