中国企业跨国并购整合风险分析

张方方 中央财经大学商学院

摘要：近年来跨国并购呈现出新的特点，也出现新的问题。本文通过分析中国企业跨国并购的现状，并购的动机，提出当前并购在整合的过程中存在的问题。主要从企业自身的原因和外部风险的角度来分析整合中的问题，最后从机会与并购企业自身资源匹配的角度提出应对风险的措施。

关键词：跨国并购  整合  资源匹配

一、引言

（一）跨国并购的现状

改革开放以来，我国经济不断发展，随之而来的是中国企业对外投资不断增长。1984年我国中银集团与华润集团联合收购香港最大的上市电子集团公司——康力投资有限公司，开创了中国企业大型收购的先河。之后不断有实力强大的公司开始了海外并购之路。随着“走出去”战略的实施以及我国加入WTO组织，对外开放的水平也随之提高，中国的经济开始越来越多的参与到世界经济之中，跨国并购活动成为了我国企业占有国际市场、扩大规模、提高竞争力的重要途径。

根据《2012年度中国对外直接投资统计公报》的资料显示，2012年，在全球外国直接投资流出流量较上年下降17%的背景下，中国对外直接投资创下流量878亿美元的历史新高，同比增长17.6%，首次成为世界三大对外投资国之一。总的来说中国企业当前跨国并购的特点可以归结为以下几点：

1、单个并购规模小，多数是逢低买入

相对于发达国家而言，我国企业海外并购的总体数量增加，但规模比较小，大多数企业是用自己企业的制造和市场优势去整合国外公司的品牌、技术和全球营销网络。而且在选择并购目标时，多数选择目标公司出现问题需要重组等危机的时候并购，以防要价太高，但是随之而来的问题是看上去似乎不错的机会可能暗藏着许多危机。比如TCL并购汤姆逊。

2、并购的主体以大型国有骨干企业和高科技私营企业为主

从并购的主体来看，大型国企和高技术私营企业起主导作用，中石油、中海油属于前者，联想、新浪属于后者。大型国企一般拥有财务实力和政策支持；至于高科技私营企业由于所处行业的特点，如产品周期短、研发成本高、市场竞争激烈等原因，自主研发耗时长，所以急需以并购的方式获取技术进入国际市场。

3、并购的动机多为获取能源和技术，产业分布集中于能源和技术类

我国的海外并购，主要是出于获取国际性的战略资源、品牌和高端技术。多数的跨国并购案例中的收购企业都是国内油气开发等资源型企业以及家电、通信和IT等高技术行业的领头羊。

4、并购地区向发达国家和地区转移

5、并购方式以横向并购为主

总的来说，并购的规模和数量很大，但是并购中存在很多的问题，根据麦肯锡的研究，过去20年大型的企业兼并案取得预期效果的比例低于50%，跨国并购的成功率更低一些，“蛇吞象”式跨国并购的成功率最低。

（二）跨国并购的动机

国外关于跨国并购动机的研究非常丰富，已经从不同的理论视角对其进行了解释，但是近年来中国的企业并购欧美知名企业的实践却给理论界提出了新的挑战，原因在于其所处经济环境和制度环境以及双方实力和并购动机都不同于过去欧美发达国家企业的并购（苏敬勤，2013）。在苏敬勤和刘静的关于企业并购潮动机研究的文章中，他们通过分析2006-2011年间78篇西方一流学术期刊上有关企业并购的论文与中国的资料进行性对比，得出了跨国并购的动机。

充分利用外部的资源、从外部获取知识和过剩的资金来进一步壮大自己的力量是跨国并购的资源寻求，战略互补和技术互补是跨国并购的协同寻求。总的来说，我国企业跨国并购的动因可以从外部环境和内部条件两个方面来分析。

从外部环境的角度看，一方面国内激烈的竞争使得企业想要挖掘更多的国外市场；另一方面随着中国对外业务的增加，中国企业遭受的反倾销和附加关税之类的限制越来越多，企业需要通过跨国并购的方式走出去。

从内部条件的角度看跨国并购的原因共有三类，并购知名品牌的相关业务，直接获取先进技术，利用被并购方的销售渠道、客户资源、积极开拓海外市场，实现规模效应，获取先进的管理经验，打破国内资源瓶颈等因素。

二、跨国并购整合中存在的主要问题

关于跨国并购整合中存在的问题主要通过分析并购企业本身的情况以及面临的外部环境两个方面来分析，包括自身与外部机会的匹配程度来进行分析。

（一）外部风险分析

主要谈谈企业在整合过程中由于国外的工会或者政治法律等原因造成的问题。在2006年TCL和汤姆逊最终达成一致决定TTE进行重组，TTE关闭了欧洲的工厂，变现欧洲资产和库存，只保留OEM业务。当时的裁员就成为了一个重大的负担，欧洲法律规定，重组必须对被裁人员支付高额的补偿费用，并且欧洲的工会的强大实力增加了沉重的负担。、最后TCL采取了一次性裁员再返聘部分人员的方式完成了人员的重组，无疑对公司的资金流造成很大的影响。

（二）内部原因分析

按照并购双方企业强弱对比视角来分，可以将跨国并购分为三种类型：强并强、强并弱、弱兵强。在我国企业的跨国并购过程中更多的是弱并强，多数是为了弥补自身的不足，同时也获得更大的市场。我们从以下方面来分析一下在并购中企业自身的可能导致整合出现问题的原因。

从技术的角度来看，我国企业的整体情况是研发和技术方面远落后一些发达国家，我国企业走出去的一大原因就是想要获得国外先进的技术。如何整合才能更好地消化吸收这项技术等等都会影响到整合的成败。比如2004年TCL收购汤姆逊彩电业务，汤姆逊公司拥有超过34000多项电视专利，专利拥有数仅次于IBM居世界第二，但其彩电技术主要集中于传统显像管彩电与背投彩电领域，在高端液晶与等离子彩电方面积累较少，而液晶平板彩电技术发展迅速，使得TTE陷入被动。此外还涉及到一个问题是企业如何从目标企业学习和掌握先进的技术。

从人才的角度来说，进行跨国并购尤其是并购后的整合工作难度之大，需要既精通中国国情又有跨国并购经验和整合能力的国际化人才，而目前我国的企业中虽然有一些优秀的管理人才但是在跨国整合方面还是经验不足，或者说不能很好地把控整合的局面。如何充分利用目标公司的优秀人才，防止人员的流失也是跨国并购面临的一大人事问题。

我国企业一般都没有国际化的知名品牌，并购的一方面原因也是希望能充分的利用目标企业的知名品牌为自己的海外扩张之路提供支持。企业所提供的各种产品和服务的质量必须要达到品牌一贯的要求，否则就会造成品牌价值的流失。在TCL并购汤姆逊时主要采取的方式是多品牌战略进入不同的市场，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以推广汤姆逊品牌为主，北美市场则以RCA品牌为主。

最后从文化的角度来看，进行跨国并购不仅仅是两个企业文化的整合，更多的是两个国家文化的碰撞。在并购中有一条著名的“七七定律”——70%的并购没有实现预期的商业价值，而其中70%的失败来自并购后的文化整合。

三、从资源与机会匹配的角度考虑解决问题的对策

充分的调查分析是进行成功的并购的一个重要前提。要进行跨国并购就要组建高效的收购团队，在自身能力不能充分满足的情况下应该聘请专业的中介机构，甚至是目标企业所在国的一些大型企业的持股。接着要对目标企业进行全方位的调查，不仅包括人力、研发、产品、供应链、市场、渠道等等，也要包括企业经营的具体情况亏损的原因，急于出售的原因，对其收购能给自身带来什么样的机会，存在哪些风险，能通过哪些方式改变现有的现状，总的来说就是是否符合自身的发展方向以及能给自身带来什么样的利益。还要分析目标企业所在国的政治和法律情况，为之后的整合做好充分的准备，制定明确的整合计划。

从技术整合的角度，由于“蛇吞象”式的并购居多，并购的企业希望从目标企业中学习到先进的技术，所以应该把吸收学习放在首位。短期内整合的重点就在于吸收学习上，从长远来看双方的研发可以进行差异化的定位，实现动能上的互补，技术研发可以全球化。在这一点上吉利通过收购沃尔沃，使得自身在产品设计与研发上少走了弯路，实现了技术的跨越式发展。同时注意利用国内的低廉的劳动力，将高技术和低成本结合，所以还要尽量避免在西方国家设厂。

从人才的角度出发，一方面还要注重人才的培养，另一方面就是注重人才的挽留。企业并购不只是获取目标企业的技术更重要的是人才，管理能力，如果有能力借力于被并购企业原有的核心人才将大大简化并购的难度。一般强势企业拥有完善的组织结构和管理体系，为了最大限度地发挥强势企业先进管理能力和有效留住核心人才，可以考虑采用高度自治的组织结构与人力资源管理模式。此外要及时的公布整合计划来避免被并购企业员工的不安全感，减少抵触，降低人员流失率。

从品牌的角度来说，，由于多数走出国门的企业一般在国内已经有相当的品牌积累，要充分利用这一点，但是在进行国外拓展的时候要考虑到被并购企业的品牌优势，比如IBM 的PC业务，它的品牌形象深入人心，所以联想应该最大限度的维持强势品牌的原有定位和品牌形象，降低原有消费群体的流失，保护强势品牌的价值。循序渐进慢慢让并购品牌走进消费者视野增强其认可。

最后从文化的角度考虑，基于民族及企业的文化差异，双方在管理风格、行为方式、思维方式上可能会迥然不同，解决这一问题的方法最重要的是求同存异，并且根据并购双方愿意接受对方文化程度的变化而变化。并购企业可以做的就是吸纳强势文化的意愿，跟自身的企业文化进行整合创新，形成新的企业文化。联想在进行并购整合的过程中将原本民族化的特点抹去，取而代之的是“联想之道”，践行着“说到做到，尽心尽力”的理念，新的企业文化成为竞争力之一，推动联想更快更好的发展。

四、总结

本文在理清跨国并购现状的基础上，从内外部两个方面分析了跨国并购的动机，从跨国并购的动机出发，针对企业能否实现最初并购的目的，文章主要关注的是跨国并购完成后在整合中面临的一系列问题，最后采用企业自身资源，尤其是能力，与面临的机会的匹配角度，提出企业应该如何利用自身的资源充分利用并购带来的优势以及如何创造条件来充分的利用并购得来的资源。最终的结论是，在跨国并购的整合过程中，企业不仅要关注到目标企业在技术、人事、品牌、渠道等方面的优势，同时要分析自身所拥有的资源和状况，寻找最佳的将二者整合起来的通道。

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