民营企业生命周期各阶段发展战略变迁浅析——以新希望集团为例

发布时间：2015-03-01 16:16

李昊轩 中央民族大学

摘要：本文以新希望为研究对象，采用案例分析法，对其发展过程各个时期采取的发展战略进行分析，发现我国民营企业发展的成功经验就是能够适时适应经济环境的变化。同时成功避免家族企业弊病，处理好政商关系，持续打造企业的核心竞争力等行为也为企业的持续稳定发展打下了坚实的基础。

关键词：民营企业、发展战略、核心竞争力

引言

中国1978年改革开放后成长起来的一批民营企业，经历了约10年的飞速发展后，到了90年代大多销声匿迹。国内的学者对民营企业的这种短命现象进行了多方面的研究分析，提出了众多的结论，如“唯规模论英雄”论、“片面追求速度”论和“人才结构不稳定”论等。从企业成长周期来分析，我国的民营企业，在发展的各个时期，未能及时转变战略，加之转型时期的中国日新月异，民营企业一方面难以适应市场的剧烈变化，另一方面又无法捕捉消化政策信息，导致很多企业无法难以持久经营。而在中国民营企业中，新希望集团明显属于异类，它是我国最早成立的民企之一，但是成长步伐稳健。以新希望为案例，我们能很好地看出一个成功的中国民营企业应该具有哪些素质。

二、新希望集团发展战略变迁

新希望集团脱胎于原希望集团，而希望集团是刘氏四兄弟（刘永言、刘永行、陈育新、刘永好）共同创立的，后来在集团分拆后，四兄弟各自创立了一份事业。在刘永好的带领下，新希望从单一饲料产业，逐步发展成为农、工、贸、科一体化发展的集团企业。

（一）新希望集团的发展阶段

自1982年创业以来，刘永好的事业已经走过了31个年头，按照生命周期理论，我们可以把新希望集团的发展分为4个时期：

1.初创期（1982年-1988年）

1982年，刘永好与其三个哥哥先后辞去各自的工作，并且变卖家产，凑足1000元人民币开始创业。在创业初期，老三陈育新（原名刘永美，因过继给别人改名为陈育新）贡献最大，他最先辞职，在家里创办了育新良种场，专门饲养鸡种，后来发现鹌鹑的价值更大，又改为饲养鹌鹑，并且通过科学养殖，降低了鹌鹑的饲养成本，将鹌鹑蛋的成本降低到和鸡蛋差不多。而在市场上，鹌鹑蛋的价格却要明显高于鸡蛋。

经过近8年的辛苦经营，四兄弟完成了原始资本的积累，公司的净资产从1000元增长到1000万元，增长了1万倍。

（2）成长期（1989年-1994年）

在攫取第一桶金后，四兄弟并未停步不前，成功完成了业务转变。在1988年前后，鹌鹑行业已经达到饱和，养殖鹌鹑的利润已经开始下降，而此时四川省出现了养猪热。四兄弟觉得饲料市场可以有所作为，他们认真研究，认为占市场主导地位的正大饲料配方并非不可复制，甚至完全可以超越，于是兄弟四人决定将所有的精力和财力放到猪饲料的生产上。

随后，希望饲料厂替代育新良种场，“专业户”成为了“私营企业”。1989年4月，希望饲料厂生产的“希望牌1号”进入市场，并一举成名。此后经过4年，希望集团的净资产就从1000万增长到1亿元。

在邓小平南巡讲话后的1993年，刘永好拉开了希望集团扩张的序幕，当年5月份，刘永好兄弟仅用七天时间就跨省收购了四家国营饲料厂。到1994年，希望集团已经拥有26家饲料厂和1家面粉厂。

（3）成熟期（1995年-2004年）

1995年对于刘氏兄弟的事业是一个关键的转折之年，四兄弟决定分家经营，除了约定“希望”品牌的使用权外，还约定了各自的经营范围，各自不得跨界经营。1997年，刘永好在四川南方希望的基础上，抽出10家公司组建了新希望集团，刘永好的事业进入了一个崭新的时期。1998年，新希望农业股份有限公司在深圳证券交易所成功发行上市。

此外，这一时期新希望集团开始了跨界收购，逐步组建起了它的集团架构。在金融领域，早在1996年，刘永好就倡导建立了第一家民营股份制银行——民生银行。2001年投资6000万元，参与发起设立中国民生人寿保险股份有限公司，成为民生保险主要股东之一。

在化工领域，1997年国际金融公司邀请新希望一起重组成都化工有限公司，新希望集团正式进军化工行业。2001年新希望与IFC联合组建中外合资化工生产联营体——成都华融化工有限公司。2003年7月29日，新希望集团联手香港中华煤气，与深圳市投资管理公司签署深圳燃气集团有限公司股权转让及增资原则性协议。

在房地产领域，1998年，在国内房地产行业处于大调整的时期，新希望投资12亿元与成都统建办联手开发成都市最大的房地产项目——锦官新城，标志新希望正式进入房地产行业。2001年，新希望集团的房地产收益首次超过饲料主业的利润。

2003年，新希望集团介入商贸物流领域，并在中国中、西部选择具有商业潜力的地区，投资建设“大商汇”商贸物流项目。2004年，新希望的房地产项目才陆续进入资金回收的“收获期”。新希望发展地产的模式是，以“滚动开发”的方式前行。

新希望发展到2005年，已经成为一个多元化经营的集团帝国。

（4）转型期（2005年至今）

2005年，新希望重新思考了自己的“四轮驱动”（农牧、化工、房地产、金融）的发展传略，审时度势，提出了新的发展目标，即打造“规范、环保、领先的世界级农牧业企业”。至此，新希望进入了发展转型期。

为了实现公司的这一战略目标,从2005年开始,新希望集团加大了其农牧业行业战略整合步伐。2005年与山东六和集团合并,实现了集团联合,同年,新希望集团和山东六和集团合计饲料产量达600万吨,居中国饲料行业第一位；2006年,新希望收购北京千喜鹤集团,从而打通了猪产业链,实现了从养殖到餐桌的一条龙服务。

除了在农牧业方面做出战略整合外,在化工行业新希望也开始进行调整,如2006年,新希望将新龙和华融两家化工公司剥离出股份有限公司,从而将股份有限公司打造成真正意义上的农牧业企业。

（二）新希望集团发展战略转变分析

新希望集团在不同的发展阶段，有不一样的经营理念，这些都是由企业的战略规划决定的，，而新希望集团各阶段的战略可以总结如下：

（1）专业化集中战略

刘氏兄弟在创业初期呈现出典型的“专业户”发展模式，以家庭为单位，兄弟四人齐上阵，一同为养殖场出谋划策、贡献力量。养殖场的经营一直遵循专业化集中战略，虽然从饲养鸡种改为饲养鹌鹑，但是从不搞多种养殖。这种经营方式一方面是由于刘家兄弟在创业期财力有限，另一方面也是为了集中力量与精力，努力提高公司的经营效率。

（2）密集发展战略

1998年前后，刘氏兄弟有一次完成了公司转型，业务从家禽饲养转移到上游产业——饲料生产。经过艰辛的实验与研发，希望饲料厂研制出了国内领先的产品，从而为下一步发展打下坚实的基础。

在这一时期，希望集团的发展中遵循了密集发展战略。在希望饲料厂的经营日趋向好的时候，集团走上了并购扩张的道路。

根据密集增长战略（如表1），企业在原有的业务范围内可以有四个发展选择，而希望饲料厂拥有优质的产品，而囿于早期饲料厂的地域限制，它所欠缺的就是新市场的开发，而以并购新厂作为开发市场的跳板的方式成为刘家兄弟的战略选择。于是在1993年，刘永好兄弟从湖南、湖北、江西为起点，开始了全国性的企业并购，短短两年就使得希望集团成为一家拥有27家子公司（26家饲料厂和1家面粉厂）的“大帝国”。1995年，希望集团被中国饲料工业协会评定为中国100家最大的饲料生产企业的第一名,确立了行业霸主地位。

表1：密集增长战略（intensivestrategies）

　

现有产品

新产品

现有市场

市场渗透

产品开发

新市场

市场开发

多元化

 

（3）多元化经营战略

在四兄弟分家后，刘永好掌舵的新希望集团开始了一轮更广泛的并购潮。企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。多元化经营也可以分很多类型，而新希望采取的是复合多元化，也即是在与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻找成长机会。

此外，这一时期是我国市场经济改革深入推进的时期，也是挑战、机遇、风险交织的时期，刘永好审时度势，积极拓展业务范围，表现出深邃的洞察能力和独到的眼光。

（4）归核化战略

2005年新希望集团提出归核化战略，进行业务重点转移，这是适应集团长期发展的要求。这次战略转型的核心思想是集中资源做好农牧板块，培育企业的核心竞争力。

从2005年开始，新希望集团逐步实施战略部署，此后两年分别将房地产和磷、钾化工业务从上市公司剥离出来，金融板块也独立发展。而在农牧领域则实施产业扩张，通过兼并和联合，打通了三条产业链——猪、禽、奶产业链。

三、新希望集团战略变迁特点

新希望集团成功发展的原因，除了正确把握经济环境动向，适时推出战略转型以外，还具有以下三个特点：

（一）紧跟政策步伐

刘永好讲，民营企业的发展离不开良好的政治环境，而新希望集团恰是很好地把握了经济与政治的辩证法。由于刘氏兄弟从事的养殖业对当地农户增收的带动的作用很大，也能够引起政府的重视。而80年代末，民营企业发展遇到阻力时，刘氏兄弟主动找县委书记提出将企业“交给政府”，这也为他们打上的“政治正确”的标签。

进入90年代，刘永好逐渐成为希望集团的代表人，1993年3月他作为非公有制经济界推出的政协委员，出席了全国政协会议；当年10月，他当选为全国工商联副主席。1993年刘永好与41名政协委员天建立民生银行，1996年新希望成为民生银行的最大股东（董事长是时任工商联主席的经叔平，刘永好为副董事长），这是直接得益于刘永好的政治身份。

（二）成功避免家族企业弊端

我国的民营企业在创业初期基本都具有家族基因，这一点在刘氏兄弟身上更明显。家族企业的管理，概括起来有以下三个特点：第一，企业员工以家族成员为主；第二，企业重要职务由家族成员担当，企业的经营者与所有者往往集于一身，而产权关系模糊不清；第三，企业的经营中，常常以伦理规范代替经济规范。

但是刘氏兄弟四人能很好地避免家族企业的弊病，为企业的转型与发展打下了良好的基础。最早在创业之初，四兄弟就召开一次家庭会议，会议得出了做出了一个“大男子主义十足”的决定：今后各自的媳妇不得“参政议政”。这一规定就为兄弟四人齐心创业创造了良好的家庭氛围。并且在1991年和1995年，兄弟四人两次明确分工和产权，确定了其后各自的经营方向，未留下任何后遗症，显示出家族企业少有的果断。

（三）打造核心竞争力

1995年分家之后，刘永好很快将南方希望改组成为新希望集团，然后经历近10年的发展，将集团业务扩展为四大板块——农业与食品板块、化工与资源板块、地产与基础设施板块和金融与投资板块。

我国正处于经济转型时期，农牧业正从小规模向适度规模，从分散养殖向产业链模式转型。新希望把握这次机遇，提出了更为宏大的目标：打造产业链、帮助农民、发展新一轮的联合。发端于2005年的这次转型，提出的口号是“打造世界级的农牧企业”。在这一目标的指导下，新希望集团着力打造了猪、禽、奶三大产业链。并且在产业链的建设中，新希望将重点放在技术提升和种苗、饲料和肉食品加工上，中间环节联合更多企业和农民来实施，促进农村的规模化养殖。

在打造核心竞争力过程中，新希望发挥了其产业链整合的能力，先后成为山东六和集团、北京千喜鹤集团、陕西石羊集团等集团企业的大股东。

四、结论

从上文分析可以看出，新希望成功的背后有中国民营企业家可贵的品——勤劳、聪明、善于把握时机等等，同时在新希望成长的道路上又能避免家族企业的弊病，不断开发着企业的潜力。在企业成长的各个时期，企业家能够审时度势，顺势而为，不断转型，打造企业核心竞争力，才是企业能够长久生存的绝技。

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本文编号：15945