基于共同沟通视角下的绩效目标设立的探讨

摘要：本文从主管与员工共同沟通讨论的角度探讨绩效目标的建立，主管在沟通讨论前应该做哪些准备工作、如何制定沟通讨论提纲、如何解决在沟通讨论过程中遇到的问题以及制定目标过程的值得注意的几个问题。

关键词：绩效；绩效目标；目标沟通

绩效目标的设立是绩效考核的一个基本的依据，它为衡量和讨论绩效提供可理解和接受的基本依据，一个明确的绩效目标能够让员工明白自己的工作对组织的贡献，能够让员工对自我进行更好的规划和管理。[1]一般来说企业绩效目标的设立过程是把企业的战略意图落实到具体的行动方案。在这个过程中要把握企业绩效目标的设计的原则，即符合SMART原则，其中S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 [2]对于企业来说如何设计绩效目标，，如何使得设计的绩效目标符合SMART原则，企业的主管具体应该怎么做？

一、绩效目标设计前的准备

二、绩效目标讨论提纲的制定

主管在上述问题做了充分准备之后就可以胸有成竹的与员工进行关于绩效目标的讨论了，关于讨论提纲的制定可以从以下方面进行：

三、讨论沟通过程中遇到的问题

主管与员工讨论绩效目标的时候，通常会碰到一些问题，沟通过程中不可能总是达成一致的意见，比方说员工提出来的绩效目标过低，隐瞒实力，该怎么办；如果员工完全不认可某个绩效目标，而这个目标恰恰是企业本周期必须实现的，该怎么办？

假如员工提出来的绩效目标太低，主管先应该跟他共同探讨了解员工之所以提出的这个绩效目标的原因是什么？了解原因之后，在具体的沟通，主管还要再衡量一下，员工现阶段提出来的绩效目标是否真的太低，是否员工提出来的绩效目标本身是符合逻辑的，而事先主管的期望值太高，那么应该按照员工现有的绩效目标调整主管的绩效目标。倘如经过讨论之后，确实是员工提出来的绩效目标太低，主管应鼓励员工设置一个更合理的绩效目标，并且提供相应的帮助以便员工克服困难。

假如员工提出来的绩效目标太高？主管应了解员工是否具有实现目前绩效目标的具体的工作计划。员工如果能够合理详细的把工作计划阐述出来，那么有可能这个目标本身是不高的，而是早先主管确定的目标太低了。如果员工实施这个计划确实有难度，这个时候主管需要跟员工进一步的沟通分析制定这些绩效目标偏高的原因是什么，慢慢引导员工把这个绩效目标设定恢复到一个合理的逻辑水平。

假如员工不认可某个绩效目标，而这个绩效目标对企业发展有重要意义，那该怎么办呢？这个时候主管还是要做员工的思想工作，请员工来阐述不认同这个绩效目标的原因是什么。但如果这个时候员工仍然不接受，主管怎么办呢？作为主管当然有权利强制员工来执行这个目标，把它作为一个必须的硬性的任务、考核的目标施加给员工，但是这样的话通常不会收到很好的效果，因此在制定绩效目标过程中遇到的问题，解决的办法就是多与员工进行沟通。

四、目标制定过程的注意事项

    一个科学合理的绩效目标可以帮助企业实现目标，企业的绩效目标要靠部门和每个员工的绩效目标来保证，因此在这个目标的框架下，员工努力工作实现个人的绩效目标，部门的绩效目标就达到了，同样也就实现了组织的绩效目标。因此在制定目标的过程中要应注意以下几个方面。

参考文献

上海：上海交大出版社，2012