企业集团母、子公司利益冲突与协调

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摘要：伴随着企业集团的发展，避免不了企业为了追求自身的利益而产生冲突的现象。本文从企业集团母、子公司的管理现状出发，分析了利益冲突的具体表现及原因，并针对原因浅要列举了可以对冲突予以协调的方法。

关键词：企业集团；母、子公司；利益；冲突与协调

随着社会的发展，企业为了增大规模、优化资源配置，将有共同利益的多家企业组合起来，形成以一家或多家实力较为强大的企业为核心，其余多家在一定程度上受核心企业影响的具有独立法人的企业捆绑在一起的企业集团。企业集团是顺应企业发展而产生的，企业为了自身的利益而凝聚在一起，同时也会因为利益而产生矛盾。随着企业集团的发展，企业集团母、子公司的关系处理越来越重要，协调企业之间的利益冲突问题成是企业集团管理工作的重点。

一、企业集团母、子公司的管理现状

    企业集团为了在市场竞争中获得更大的优势，目前普遍采用母、子公司的形式。母、子公司都拥有自己的法人，属于独立的经营个体，都具备完善的企业组织结构，母公司与子公司之间独立经营，母公司凭借实力优势，对子公司拥有管理权限，其管理权限主要在于指导及监督，而不做过多的干涉。母、子公司实行资产经营目标责任制，通过资产经营目标责任书明确双方的权利及义务。

二、企业集团母、子公司利益冲突的表现

由于企业集团母、子公司形成是由于利益的驱使，形成之后，也会在利益上形成冲突，现代企业集团母、子公司的利益冲突主要表现在：

1、管理权力。由于母公司在实力方面的优势，导致母公司拥有较子公司更大的权力。过度集权，即所有经营决策行为掌握在母公司手中，子公司主要是执行，这样的情况可以导致子公司在管理中失去自主权，抑制子公司的灵活性，也可能导致子公司的排斥行为，拒绝让母公司进行管理。过度分权，即管理层分散在各个子公司之中，母公司只对股权实行控制，这样的情况可以导致母、子公司自己做自己的，母公司对子公司放任自流，最终难以实现企业集团的共同利益。

2、财务控制。包括三个方面，一个财务目标。母公司是实现的企业集团的财务目标，而子公司是实现自己公司的财务目标，两者是整体与局部的关系，区别在于大、小的问题，在大方向上是一致的，但是由于企业集团往往不是只有一个子公司，在经营的实际过程中，每一个子公司与母公司的财务目标之间仍存在差异，这种差异将直接引起矛盾。二是利益分配。母公司把资金投入到子公司，而子公司不需要向母公司支付这些资金的利息，子公司在为母公司创造利益的同时，势必会增大母公司的经营分险及财务压力；另外由于各子公司的经营状况不一，导致利益的分配也有多有少，这种不对等的现象容易造成母、子公司之间的矛盾。三是资金控制。母公司为了加快资金的周转，提高资金的使用效率，往往希望将资金集中控制。但对子公司而言，母公司对资金的集中控制将为子公司的资金调用带来很多程序上的麻烦，带来工作上的不便，不利于自身的利益。

3、企业战略。母公司由于在企业集团中所处的高度与子公司不一样，往往需要处在宏观的角度，顾及到集团的整体战略，以提升企业集团的综合竞争力为企业战略目标，并实现对资源的优化配置，实现集团的受益。而子公司多数只是站在自己企业的立场来制订企业战略，以实现自身的利益为目标。当出现企业集团与子公司战略目标不一致时，子公司往往会做出有利于自身利益的倾斜行为，为了保护自身的利益，甚至会不惜损害企业集团的利益。

4、人事任免。由于子公司有独立的法人代表，属于独立经营，对于母公司的人事干涉表现排斥，特别是对于高层管理人员的人事任免，因为涉及到权力的分配，子公司自然会不情愿，产生抵触情绪。有的母公司由于担心这种抵触情绪，对子公司的人事任免，特别是管理层的任免上有些不敢作为，既不能主动为子公司培养人才，输出合适的岗位人才，对与岗位并不是很匹配的管理人员也不主动撤换，造成了子公司对集团公司的不信任，损坏母公司的管理权威性。

三、引起冲突的原因

1、产权制度的问题。母公司对子公司的出资，决定了母公司可以对子公司的决策行为进行干预。母公司对子公司的所有经营行为是否具有决策权，母公司对高层人员是否具有任免权，都以产权的多少来决定。产权制度如果不能获得子公司的认可，母、子公司在经营实践中将无法同步，子公司的排斥或者放任依赖，都会影响母、子公司的契合度，最终为集团的发展形成障碍。

2、母公司没有对子公司形成引导。母公司与子公司应该有统一的经营目标，并且母公司需要凭借产权赋予的对子公司的控制权，对子公司的经营行为进行控制及引导。如果母公司如果不能将其整体优势完整地发挥出来，势必引起母公司与子公司之间的关系含糊不清，放任子公司对经营权的管理，将使得子公司与母公司在经营目标及经营决策上出现偏离，不一致。母公司在引导的同时，需要对子公司的经营行为在适当约束的前提下，实施有效的激励，这样才既保证了母、子公司的方向一致性，也不会压抑子公司的工作积极性及创造性。

3、错误的思想认识。思想认识指导人们的行为活动，企业集团母、子公司矛盾的产生很多时候都是由于产生了错误的思想认识。有一种思想认为，企业集团的母公司是居于管理者的地位，只需要顾及集团的利益即可，对子公司的经营行为过多地干涉，并且认为这种干涉行为是有理的、正当的；另外一种思想认为，企业集团的子公司凭什么只能依附于母公司之下？因为树立一种敌对情绪，将自身的利益与集团的利益对立起来，极力想挣脱母公司的管理，甚至于不惜损害集团的利益。

四、协调的方法

1、在制度方面。首先建立完善内部产权制度，清晰明确的产权制度是母公司对子公司实施管理的前提条件。明确母公司对子公司在经营过程中所享有的管理权利，包括重要项目的决策权、高层的人事任免权以及利益分配权等。另外建立完善的利益共享机制，母、子公司的冲突归要结底都是因为利益，利益共享机制是促进母、子公司关系和谐发展的有效方式。最后建立完善财务系统。将一切经营活动纳入到财务预算中，为了顾及子公司的权利及利益，预算系统中数据来源应该从子公司开始，逐级汇聚到母公司。另外由于财务数据的监控是一个动态且长期的过程，企业的财务系统需信息化，方便母公司随时调用子公司的财务状况。

2、在企业管理方面。首先明确管理行为。母公司对子公司管理行为包括：母公司为了优化集团的资源配置，需要制订企业成员的发展规划，指明发展方向，同时对子公司的财务运作情况进行监督，确保资金安全。子公司需要在母公司制订的大的发展规划指导下，制订或调整自己的发展规划及目标，按时向母公司提供真实的财务报表，以便母公司掌握子公司真实的经营状况。子公司的投资项目需要递交母公司进行审查，核准通过之后再执行，有效防止项目的失败而给集团带来损失。母公司不仅需要对子公司的经营行为进行监督及管理，还需要对子公司的工作积极性展开适度的激励，子公司虽然拥有企业管理的权利，但是必须明确自己的权力与义务，服从于母公司整体的经营目标，协助母公司一起完成大的战略任务。

其次，加强人才建设。公司的建设需要人才的支撑。母公司为了保证集团的发展，在人才建设方面更需要引起重视，加大人才建设的投入，特别是企业经营管理人员的理论知识及专业技能的培训。做好人才储备工作，制订良好的人才管理、晋升及激励制度，为集团的发展提供充足及高素质的人力资本。

再次，建设企业文化。当子公司以被兼并的形式纳入到母公司中，容易出现原公司形成的文化很难融入到新的企业集团中的情况。文化融入不进来，子公司员工将找不到归属感，就会把母公司视为另一个集体。任何一种文化都有自己的特点，母公司不需要设法完全取代子公司的文化，而是在一个长期的过程中，不断地为员工提供学习、培训，让员工了解到新文化的特征，从内心接受新文化的精髓，通过不断地渗透，让员工将不同的文化完整地组合起来。

3、在思想认识方面：转变管理者的认识。首先，管理者需要认识到，在公司的管理职能与管理方法上需要进行调整，在管理职能及管理方法上转向控股型公司、母子公司，而并非是单一的企业自身的管理。其次，树立母、子公司利益共享的认识。正确理解利益最大化，既不是母公司的利益最大化，也不是集团某一子公司的利益最大化，而是整个集团共同的利益最大化，这个利益是母、子公司共享的，相关的，集团不能片面地强调母公司的利益。再次，认识到过度集权或分权都是有危害的。管理者应该坚持集权与分权相结合，在涉及两级公司的利益时，母公司不能一味地进行干预、指导，而应该多和两级公司的管理者做好沟通工作，适度放权，由母、子公司共同承担风险，从利于解决问题的层面出发，坚持正确的集权原则。

    总而言之，企业集团的母、子公司存在的问题如果不能及时得到解决，在很大程度上将会对企业的发展造成影响，无法实现企业的利益最大化。事实上，只要存在两个不同利益群体，就会产生两个不一样的利益诉求。所以在利益存在的前提下，母、子公司的冲突就不会完全消失，，唯一的解决办法只能通过不断地协调，并在不断地实践过程中探索出更能平衡母、子公司关系的方法，因地制宜地运用，才能取得良好的效果。

参考文献：

[1]高勇强，田志龙.母公司对子公司的管理和控制模式研究[J].南开管理评论，2002，（4）

[2]刘剑民.母子公司财务控制的适度性研究.北京:经济科学出版社，2009