移动互联网时代下通信企业绩效考核体系探讨

王男 中国移动通信集团广东有限公司

摘要：随着移动互联网时代的到来，通信企业由传统的单一语音业务向多元化业务转型，未来通信企业的运营收入将由语音、移动数据、宽带接入、物联网、集团信息化产品等多元产品构成。如何适应互联网时代下业务多元化运营是通信企业面临的重要课题。本文通过对某公司现行的绩效考核体系进行分析，指出当前的绩效考核体系并不能适应企业未来的发展，应搭建一套更为适合的绩效考核体系以适应企业未来的发展。

关键词：绩效管理  平衡计分卡  多元化经营

一、绩效管理的发展

绩效管理是企业管理的核心管理手段，对于绩效的理解，学术界通常有两种观点，一种从工作结果理解，认为绩效是在特定时间内，由特定的工作职能活动产出的记录；另一种从工作行为理解，认为绩效是人们所做的同组织目标相关、可观测的事情。

企业绩效评价发展可以分为三个阶段：一是成本分析阶段，主要成果是对标准成本的建立，如每客户成本、每基站水电费等，标志人们将财务管理的思维由事后的分析转变为事前的预算和事中的控制；第二阶段是以财务指标为核心的阶段，该阶段一个重要的成果是杜邦分析体系的建立，这种分析方法从企业的权益净利率出发，层层分解至企业最基本的财务指标，在经营情况发生异动时能够及时查明原因并给予修正；第三阶段是以战略绩效评价体系和绩效评价创新为核心的阶段，其中最为重要的工具是EVA和平衡积分卡（BSC）。这些指标和体系均各有优劣，适用于不同的企业的不同发展阶段，各个企业应当根据其具体需要选择最为适合自身的绩效评价体系。

二、通信企业的绩效考核体系分析—以A公司为例

A公司是某运营商省级子公司下属的市级分公司，省公司每年年初会下达当年的绩效考核指标，A公司针对省公司下达的考核指标，以财务部、市场部、网络部为牵头部门对绩效考核指标进行监控与通报，对于未能达成指标及时查找原因并制定改进方案。具体考核指标如下：

利润值（23分）、收入值（16分）以目标值完成数与增幅排名综合得分；经济增加值（6分）以目标完成数和ROA贡献度综合得分；百元固定资产收入（8分）以转资值完成数和百元固定资产收入变动率综合得分；客户满意度（25分）以标准满意度、客户投诉、短板满意度、端到端网络质量满意度综合得分；网络质量（10分）以语音质量、网络覆盖率和下载速率综合得分；阶段重点指标（12分）以当且热点指标如：手机流量分流比、目标存量客户保有率等综合得分。此外对于重大投诉、重大安全事故等还设立扣减项指标。

该考核体系融合了财务指标与非财务指标，非财务指标的客户指标和网络指标占到47分，基本和财务指标相当，避免了财务指标权重过高而引起的短视行为，和平衡计分卡相比仅缺少员工成长指标。公司管理层每月会召开专题会议对指标的达成情况进行跟进，各业务部门层层对指标层层分解落实指标达成，形成一套比较完整的绩效指标考核管理制度。

三、通信企业的绩效考核体系改进分析—以A公司为例

在收入指标的考核上，尽管企业内部会制定各类收入的目标，但在实际执行中仍存在各类目标随意调整的情况，年终只看能否完成省公司的考核数，对各类收入的主责部门的考核和激励仍停留在事后通报阶段。在成本利润考核上，各部门会向预算分解部门争取资源，通常采用增量预算方法，以前一年的预算指标为参考，根据今年的预测情况制定一个增长比率，在预算的执行上，对于超支和节支的部门均未有相关的激励制度，预算的调整缺乏一定的标准，带有一定的主观性和人为因素。在利润考核上，缺乏成本和收入的关联性，缺乏对产品和客户成本投入与产出的考核，使得收入与成本考核脱节。市场类指标过于偏重客户满意度指标，而这一指标往往采用第三方调查的方式进行，带有一定的主观性，而调查结果对于通信企业改进服务也并无可努力的方向。网络指标也有类似的情况。总体而言，指标设定较为粗放，偏重结果型指标而忽视过程指标，指标的考核结果不具备可改进方向，和员工的绩效考核也并无直接关联。

四、移动互联网时代下绩效考核体系的改进建议

总体改进思路：收入已经不再是仅有针对个人客户的传统语音业务，而是拥有多层次客户群和多元化产品的复杂收入结构，必须要将收入进行细分，按收入类型分别设置考核指标。成本和投资应融入标杆管理的思想设置行业与地区对标数据对成本完成的过程量进行控制。市场类和网络类指标应考虑加入业务量指标，增加可控因素，同时增加学习与发展指标。

具体改进建议：

在收入指标设计上按照语音、移动数据、家庭宽带、信息化产品四个模块进行考核，将四个模块分别确定主责部门进行绩效考核，对客户数量、市场占有率、单客户ARPU分别设定计划目标，并以历史数据和同行业数据对比，设定参考值，例如：为了避免宏观经济环境对公司运营的影响，在收入下滑的时候要参考市场占有率指标和行业收入指标，看是否收入的下滑是有行业不景气导致，进而及时调整收入目标以便企业做出正确的运营决策。同时可以考虑对家庭宽带、信息化产品业务的推广与基层销售人员的绩效与薪酬挂钩，以促进员工完成指标的积极性。

在成本和利润指标设计上首先区分两类成本：对于刚性成本，如水电，租金，网络维护等，设立成本标杆值，参考行业与地区水平，各部门对业务量进行准确预测，同时对业务量的异动及时查找原因，对预算及时调整。例如：对于水电费的使用应遵循额定功率和实际电量相匹配的原则，设定用电标杆，对于异常情况要及时查找，看是否存在偷电、设备老化等问题并及时解决。对于与客户相关的市场成本，则和产品收入挂钩，并考虑产品所处的发展周期，如处于成长期的业务给予资源倾斜，而对成熟期和衰退期的业务则资源缩减。例如对于语音业务应当少投入相关资源，而对于集团信息化业务应给与更多的资源以支持和推进业务的发展。

对于投资类指标原有考核指标尽管设置了百元固定资产收入这一指标对投资和收入的增长两者进行关联，以确保投资效益，但指标的设置过于粗放，很难形成一个具体可操作的考核指标，最终的执行难免流于形式。对于投资类指标应区分生产类投资和营销管理类投资，生产类投资应考虑投资的使用效率和效率，如每基站话务量、数据流量、每宽带客户投资成本。而营销管理相关的指标应考虑资产使用效率，如：每服务厅服务客户数量、人均办公面积，人均办公设备数量等。

根据平衡计分卡的理念应保留客户满意度类指标和网络类相关指标，并增加每渠道服务客户数，每客户投诉数，，投诉处理时长、高拥塞小区占比，超闲小区占比等，对学习发展指标应鼓励员工进行职业技能提升，设置每百员工获得相应学历数量、职业技术职称、专业资格证书数量等指标。

移动互联网时代的来临必然使通信企业面临深刻的运营变革，必须建立面向客户和产品的指标考核体系，通过组织机构的调整逐步建立起以产品或事业部为利润中心的考核体系，细化考核指标，增大指标考核和个人激励的联系，充分调动员工的积极性，使通信企业在未来取得更加良好的发展。

参考文献：

[1]赵治钢. EVA业绩考核理论与实务[M] 经济科学出版社,2009

[2]秦杨勇. 平衡计分卡与战略管理经典案例解析[M].中国经济出版社,2012

[3]田志龙,李金洋.一种合适的中国电信企业转型绩效评价体系[J].武汉理工大学学报（信息与管理工程版），2006（4）.