全面成本管理——农村商业银行精细化管理的开端

摘要：随着银行业竞争加剧、服务日趋同质化，成本管控能力已成为决定银行长期盈利能力甚至长期生存能力的重要因素，这对于长期重信贷指标、轻内部管理，成本费用观念淡漠的农村商业银行，继续依靠单一的传统存贷利差业务收入来维持利润的高增长，将愈发困难。增强经营成本意识，推行全面成本管理，是提升精细化管理水平，提高经营效益和盈利能力的有效手段。本文针对农村商业银行现行成本管理的薄弱环节来说明实施全面成本管理的意义，并就如何进行全面成本管理等方面进行探讨。

关键词：农村商业银行  全面成本管理  精细化  

随着我国市场经济的发展，各家银行争相扩充金融服务的覆盖面，金融产品如雨后春笋般不断涌现，金融业务竞争也愈演愈烈，而这一切对原本市场竞争力偏弱，产品及业务收入结构单一的农村商业银行来说，要在白热化的竞争中持续利润的高增长率，或稳中求进将愈发困难。农村商业银行多由农村信用社转变而来，长期以来已形成的重信贷指标、轻内部管理的粗放式经营特点，造成从经营人员到内部管理人员成本费用观念很淡漠，缺乏成本资料的积累和必要的成本管理技术手段，这种积弊的消极影响在逐步面向市场的进程中,越发凸现出来。因此，农村商业银行推行全面成本管理来提升精细化管理、提高综合经营效益就显得尤为必要和迫切。

一、全面成本管理的内涵

全面成本管理不同于单纯节省支出的传统成本管理，它是建立在成本作业制度与原理基础上的现代成本管理思想和理论体系；是以责任成本管理为主线,根据经营管理各层次、各部门、各品种、各环节的业务特征和成本风险收益情况,通过投入产出分析,进行成本调节与成本控制的现代管理方式；是以改善、提高资源配置效率为着力点,为最终实现银行价值最大化目标，具有全方位、多角度、全员特征且不断优化深入管理一项核心工程；是从成本与收入有机配比出发，对成本进行完整、系统、连续的管理模式。

二、农村商业银行实施全面成本管理的意义

成本管理的基本功能定位就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。而传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理，已不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。全面成本管理拓宽了成本管理的时空范围，创新了成本管理的方法和手段，提升了成本管理的管理层次。

1、有助于强化成本管理理念，改进传统成本管理方法

由于农村商业银行金融产品单一，收入结构简单等原因，成本管理局限于对利息支出、人员费用等显性费用的管理，忽视改进业务流程、风险管理、产品开发、拓展、营销过程的隐性成本管理；事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏科学性、制度性，可增可减，造成事中、事后成本管理的盲目性。全员成本管理意识较差，财务预算、计划、控制均由计划财务部集中完成，且未建立相应的考核办法。

全面成本管理工作贯穿于银行各项业务活动的始终，不仅是财务管理的重要内容和价值创造的重要源泉，更是应对外部形势变化、促进科学发展的核心竞争力之一。通过实施全面成本管理，可以使银行职能部门、人员、产品的经营成本精细化，全员参与成本支出控制，有效提高银行的盈利能力。

2、有助于明确业务经营的中心，紧密结合业务，挖掘利润新增长点

作为银行经营管理的一个重要组成部分，成本管理应该满足内部经营管理的需要，应该充分体现内部投入与产出的对比关系，而目前农村商业银行成本管理仅限于完成财务管理中规定指标的计算，指标分析过于简单，且仍然实行传统的事后成本核算，对银行经营管理费用的事后反映，尚未建立以产品、部门、人员等为条线核算的成本核算体系，无法准确完成对银行产品、部门进行本、量、利分析的需要，与银行业务结合不紧密，造成成本信息在管理决策上出现误区。

全面成本管理把成本主体放在最突出的位置,反映成本所归属的产品或项目、责任单位、责任人, 有助于计量各成本主体完整的投入产出状况或创利能力,明确成本的去处和效益的来源问题,为不同层次、不同主体的决策提供数量依据和支持，科学的解决成本管理中缺陷，挖掘新的利润增长点。

3、有助于构筑完整的基础信息平台，提升精细化管理水平

农村商业银行成本管理过于依赖与历史数据的推算，缺少对成本支出结构、资源的科学合理调配；成本管理停留在事后报告和监督，缺乏市场观念，尚不能深入反映经营过程，无法及时提供管理人员所需的各作业环节的成本信息以及客户贡献度、营销渠道等非财务成本方面的信息，为战略管理提供信息不够充分。

全成本管理涉及到银行经营管理全过程、各个环节,通过记录、整理、加工储存数据信息,及研发适用的系统，形成庞大的信息库供各部门使用,提高日常管理效率和经营决策水平。通过全成本管理揭示投入产出比、利润等盈利因素形成的各种原因,进一步促进内部精细化管理水平加速提升，为产品科学定价、经营策略的选择提供有效的数据支撑。

4、有助于建立有效考评机制，提高资源配置效益

农村商业银行成本管理仍处于手工操作阶段，各项成本只能对财务数据信息进行粗略统计，对公共成本分摊尚无分摊标准，缺乏对成本信息深入准确的加工分析手段。由于没有将成本责任制落到实处，，成本支出的权利、义务不对等，资源的有限性和资源配置不对称性、资源使用的效率低等日显突出，资源使用部门只有权利，缺少责任和义务，使得成本管理处于被动局面，而且成本管理的评价监督机制不完善，成本管理与激励约束机制、绩效评价机制和战略目标脱节，难以实现成本管理的根本改进，不计产出的投入行为容易发生。同时，机构间、部门间缺乏有效的沟通，成本管理行为通常流于形式，使银行经营决策者难以全面细致掌握各项成本产生的效益及风险隐患。

通过全面成本管理建立科学的考核、评价、激励、反馈、调整机制，设置资产净利率、成本收益比、呆坏账回收率、人均利润等重要可控指标的计算分析，实现对各经营机构的成本业绩考核评价，着力改善成本收益关系，充分发挥全面成本管理的导向机制，引导人、财、物资源的最优配置，以解决资源配置矛盾。使成本管理成为经营决策的重要依据，对提升市场竞争能力、完善公司治理结构、提高经营效益水平将起到积极的促进作用。

三、农村商业银行实施全面成本管理的建议

农村商业银行应以其经营管理由粗放化经营向精细化管理的契机，及早引进全面成本管理这一全员、全方位、全过程控制的现代成本管理方式理念和方法，以目标责任定利润预算，以利润预算定成本标准, 以成本标准定业绩考核, 以业绩考核强经营管理,环环相扣，紧密相连。在实施中，除理顺核算程序、制定标准成本等基础工作外,强有力的组织领导、配套的管理体制、先进的科技技术、有效的分配激励机制等都是全成本管理要顺利运行的必备条件。

1.  管理机制支持

强有力的组织领导及管理机制支持是业务和管理流程再造的关键，是全面成本管理得以顺利推进的前提。建立成本支出控制标准、进行费用定额管理、多维度运用成本管理结果，对成本管理的薄弱和重复环节进行有计划、有步骤的梳理和改进优化业务流程等均离不开成本管理制度的支持。

2.  科技技术保证

全成本管理是一项复杂的系统工程,手工进行必定是繁杂无效率的，先进的科技力量能确保相关数据处理的准确无误和及时有效,从技术上保证全成本管理的正常持续运行和效率的提升。

3.  全员理念到位

全面成本管理覆盖了经营管理的各环节，只有在最大限度地激发每一位员工的主观能动性,树立全面成本管理的观念，提高参与成本管理的积极性，并做到自觉控制成本，成本管理的最终效果方能实现。

4.  考核机制约束

建立全面的产品效益评价体系，按个人或部门的利益贡献的大小、投入产出比的高低及纯利润的多少将成本管理、成本控制与员工自身经济利益、职业生涯发展有机结合,将职工、部门利益和全行利益,短期利益和长远利益有效结合建立激励与处罚机制，确保全成本管理的有效运行。通过对产品收入和消耗资源的配比，进行产品效益评价，引导产品科学定价、提高资源配置效率。

5.  建立预算体系

预算是以货币形式展示企业未来某一特定期间财务收支及其他资源的取得和运用情况的详细计划。建立先进、科学的全面预算管理体系，通过标准成本定额管理、费用归口管理、坚持管控前移、引入项目投入产出分析等有效措施，将年度计划与预算建立在中长期规划的基础上，促进全行经营战略的实现，降低传统成本预算管理中历史数据对次年成本情况的影响程度。

6.  精确计量成本

成本管理贯穿于银行经营管理的全过程。推进精确成本核算与分摊，是进行成本管理分析、考核激励、落实成本责任、衡量条线绩效的基础。根据不同的成本特性，采用不同的管理策略和控制方法，以提高成本管理的精细化程度。比如，针对营运成本，应从制定定额标准、改进预算模式、加大集中采购力度等方面进行控制；针对风险成本，应从建立风险计量模型、完善风险监测体系和风险拨备制度等方面进行控制等。

参考文献：

[1](美)罗伯特·S·卡普兰.高级管理会计［M].东北财经大学出版社，1999.8。

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[3]樊宏社，我国商业银行全面成本管理中存在的问题及其对策探讨，价值工程［J］.2011.01：140-141。