员工绩效管理问题及对策研究——以贵阳CN地产（集团）有限公司为例

彭庆玲 贵州大学管理学院

摘要：本文通过对贵阳CN地产（集团）有限公司绩效管理现状及存在的问题进行分析，阐述企业绩效管理的机制及常见问题，并对如何解决绩效管理工作中出现的问题提出了相关对策，试图为企业绩效管理提供参考。

关键词： 绩效管理 对策研究    

一、引言

绩效考核是保障企业内部管理机制有序运转，促进企业获利能力提高及综合实力增强的必不可少的一项工作，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。本文以CN地产集团有限公司员工绩效管理为研究对象，分析员工绩效管理存在的问题，并为企业构建起完善的员工绩效评价体系，为企业科学评价员工绩效、设立绩效工资提供良好的参考。

二、CN地产（集团）有限公司绩效考核现状及存在的问题分析

贵阳CN地产（集团）有限公司是为重点项目投融资组建的国有控投公司。主要经营范围为房地产开发、土地储备及一级开发、城市建设综合开发、非金融性项目投资。为进一歩了解CN地产（集团）有限公司的现行绩效考核运行具体情况，分析员工对绩效考核方案的意见和要求，首先采取双向沟通方式选取了不同职级不同部门具有代表性岗位的10名员工进行访谈，就访谈目的、访谈内容、存在问题进行沟通，并在访谈后下发问卷，通过与各访谈人员单独沟通，不记名收集访谈问卷方式获悉现阶段CN地产（集团）有限公司绩效考核的问题主要存在于以下几个方面：

（一）企业制度及文化背景限制

地产（集团）有限公司员的管理环境一直比较松散，员工工作状态不积极，缺乏主动性、纪律性、创新性，存在严重的“大锅饭”现象，没有激励因素调动企业经营者的积极性对整个企业进行监管，管理者对员工的监控力度不够，无法区分优劣，无法因地制宜的进行激励，长久下去，公司的整体绩效必然受到严厉重创。

（二）绩效管理的观念落后

从CN地产（集团）有限公司的实际情况来看，管理者缺乏管理意识，观念比较落后，特别是对绩效管理重要性的认识还停留在肤浅的水平上。管理者并没有把绩效考核和工作分析、培训、薪酬管理以及公司员工的去留等人力资源管理活动联系在一起，单纯的认为公司的绩效考核就是年终写总结并填写考核表，由综合部门负责统计分数，然后对应奖金核发。绩效考核的分数差距不大，大家绩效等级都在良好以上，奖金平均分配。从而使得公司的绩效考核没有任何影响力。观念和定位的问题是绩效管理实施的最大障碍，只有强调全员的绩效意识、提高管理者的绩效管理技巧，才能把绩效管理系统真正落到实处。

（三）缺乏科学系统的绩效考核设计

（1）考核主体设置不全面

由于CN地产（集团）有限公司采用的是上级对下级的单向考核，对于员工的绩效直接由上级考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核的结果，这种单向考核会造成效率的损失。与此同时，由于信息不对称，上级对下级员工的认识不可能总是全面的，再加上彼此权利和地位上的不对等，会造成一些非绩效因素影响上级对下级员工的绩效考核。

（2）考核指标设置不合理

考核指标设置不合理表现在多方面。首先表现在考核指标没有根据员工的工作特征进行设置，不能体现岗位的职责个性化特征。项目人员与内勤人员由于工作性质、工作特点差异大，部门之间、被考核者之间缺乏可比性，只能泛泛地进行考核，不能全面反映员工的真实情况。其次，定性指标设置描述模糊。在细化分解指标时，指标的描述过于主观化、模糊化，考核者进行考核评价时没有具体的标准界定使得考核者很难准确把握。

（四）缺乏监督和保障绩效考核有效实施的制度

CN地产（集团）有限公司现行绩效考核是由综合部牵头进行考核，由于缺少监督和保障的制度，绩效考核实施中沟通反馈、员工申诉建议没有相应的途径，部门主管往往采取保护主义，家丑不外扬，有错睁一只眼闭一只眼，得过且过。总是顾虑压低了考严了，下属有意见，不舒服，工作难指挥，无法提高积极性。而部门员工之间也秉着“井水不范河水”、“大好人”的原则，注定了绩效考核只是走过场的命运。

（五）缺乏沟通和反馈环节

绩效考核只是绩效管理中的一个环节，CN地产（集团）有限公司现行的绩效考核体系倾向于对过去的工作表现和工作业绩的评价即事后评价，而进行评价的主要目的就是为发放浮动工资和奖金提供依据，忽略了绩效考核的最终目的是促进企业与员工的共同成长。在绩效管理中，沟通与反馈是绩效考核有效执行的保障，对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况及员工对绩效考核的要求，针对需求开展辅导支持。对员工来讲，能及时得到工作的反馈信息，可以不断改进不足。

（六）缺乏落实、运用环节

当绩效考核完毕，发放工资、奖金结束以后，并不意味着就可以将这堆绩效考核表格封存入档以此结束绩效管理工作。企业绩效管理工作远未结束，综合部门还应将获得的大量有用信息加以运用。合理地运用考核结果，能够对整个绩效考核起到正向的推动作用，不仅能改进组织和个人绩效，还能够推动绩效考核的顺畅实施。考核结果的应用，在整个岗位绩效考核中起画龙点睛的作用。

三、解决绩效管理问题采取的对策

（二）宣传正确的绩效管理观念

但由于每个人的知识结构不相一致,对绩效管理的理解也千差万别,对于不少人来说，将绩效管理等同于绩效考核，只当做是奖惩员工的一种工具。甚至有些员工一提绩效考核就认为是“公司在想办法扣我们的钱”，抵触心理应运而生。做任何一项工作，必须先掌握它的思想，思想错误，后面具体实施的工作也跟着错误。要想使绩效管理得到有效的实施，就必须将绩效管理的宣传提前进行，加大宣传力度，告诉员工绩效管理的目的是什么？绩效管理能给企业和员工带来什么好处？使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识，为绩效考核扫平思想观念上的障碍。

（三）完善员工绩效考核设计

组织、管理能力”由下级进行考核，“团队协作能力”由同事进行考核，“服务的质量”由客户进行考核等等。其次，根据实际需要确定考核要素，不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括管理能力、决策能力、协调能力、执行能力等；一般员工的考核要素包括业务水平、工作效率、责任心、纪律性等；财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。最后，根据不同的职位和不同的绩效指标性质，制定合适的考核周期，职位的工作绩效比较容易考核的、绩效指标性质不稳定的，考核周期相对短一些。

为了避免绩效考核成为过场、形式，保证绩效考核能够顺利实施，CN（集团）有限公司应成立绩效考核领导小组，全面负责公司绩效考核管理工作。设立员工申诉通道，保障绩效考核的公平性，考核领导小组由总经理办公会成员组成，日常工作由综合部负责。被考核人如果对考核结果存有异议，可与直接上级进行沟通，了解、解决考核异议涉及的问题。当通过沟通未能解决问题时，被考核人可在得知绩效考核结果5个工作日内向综合部提出书面申诉，并根据需要附上必要的说明材料。综合部在接到员工申诉后，应在5个工作日内作出答复。申诉人如果对综合部门处理意见仍有异议，应在收到综合部门答复5个工作日之内以书面形式向绩效考核领导小组申请裁决。在考核过程中要以事实为依据，不能以主观臆断来判断，，要坚持公正、公平的原则。

（五）保持沟通促进绩效提高

很多企业在制定各部门目标时会出现这样的问题，总经理闭门造车，不根据各个部门的特点设置目标，往往导致设置的目标不切实际，下属部门有怨气也不敢述说。在绩效实施过程中最重要的就是保持沟通，就有关信息及时有效的进行分享。这些信息包括：工作进展的情况、工作中所遇到的困难、出现困难可能的原因、有效的解决措施以及管理如何帮助员工等等[4]。保持绩效沟通可以帮助员工了解绩效考核的意义，通过绩效沟通使员工不断的修正工作的方式方法，促进绩效的提高，保证绩效目标的达成。沟通的方式不限，可以随时进行非正式的或者正式的沟通，包括日常会议中的工作陈述，员工的工作计划总结，季度考核的自我评价以及绩效工作面谈等。通过不断的沟通，考核者和被考核者双方都能够通过绩效考核获取有效的信息，认识自身的不足，抓住问题的要害，以利于所有职工在下一步的工作中采取措施更好地解决问题，提高职工的工作绩效，使企业目标得以实现。

（六）合理有效利用考核结果

员工最关心的是绩效考核结果对他们的利益会产生什么样的影响,公司对绩效考核结果的应用是否能及时、准确、充分。由于国企中平均主义的思想残余还十分严重，往往导致考核结果的使用力度不大，有的甚至还停留在进行员工工作业绩总结的层面上，流于形式，考核结果没有充分发挥效用。绩效考核实施能否成功，关键的一点在于绩效考核的结果如何运用，流于形式的绩效考核，只会给员工带来负面情绪，达不到绩效考核真正的目的。通过分析员工绩效考核结果，对不同岗位现任职者的工作绩效进行甄别与评价，为员工职位管理、利益分配、岗位调配、员工培训、绩效改进、新员工转正定级提供相应依据。合理有效利用考核结果使员工对于工作上存在的问题有一个清楚的认识，有利于在以后的工作中获得进步，实现企业战略，真正发挥出企业开展绩效考核的重要性。